关于“全经联商学院管理案例沙龙第一期案例”的思考之一

    前些天看了全经联商学院的案例，《营销总监的流程日志》http://www.quanjinglian.com/?action-model-name-commercialCollege-itemid-5，也看了很多专家的评论，诱发了我多感触和思考。

案例概况：

    作为企业的空降兵，陈国华以受邀的身份加入到国有企业京建集团，希望能够长久发展。进入公司后，陈国华发现公司大型项目云天华城营销推广方面比较滞后，于是在沈董事长鼓励下，希望充分展示自己的能力，于是召集广告公司制定详细推广方案，并提交相关领导会议，但是经过多次交流、反复修改，依然被董事长一票否决了，然而到了开盘前夜又接到董事长又最初降价1000的决定......

    我想这个问题可以归结为企业管理“空降兵”类的问题，随着现在市场竞争的加剧，企业之间的竞争从资源、产品逐步转向人才的竞争，而现在人才竞争的手段，主要是通过招聘、邀请等方式挖掘企业的外部人才，企业以高职位、高待遇等为诱饵，同时对于人才的预期也是比较高。

    虽然对于企业和个人初期的出发点都是比较美好，但是在现实中，这种“空降兵”解决方案大多以失败告终，到底原因何在呢？我想结合教学案例，从企业和个人两方面来探讨一下。

    首先，我们看一下案例中的京建集团，是中国国有企业、集体企业的一个缩影，有很多问题逞待解决。

    第一，企业的发展目标经营思路不清晰，作为企业的最高决策人董事长并没有将企业的经营理念和发展目标清晰的传达给决策的执行者中层管理人员，所以导致陈国华在执行的过程中，在方向上与董事长产生矛盾，“定位过于炫富，不符合国企身份”，董事长的这句话虽然看似不讲道理，实际上确实董事长在经营过程中奉行的一种思想准则，“稳健、朴实、亲民”，然而这种思路上至总经理下至项目公司的管理者，没有一个人清楚，这也是导致开盘前夜临时降价的直接原因，董事长认为项目的定价方案脱离了市场的接受程度『集团内部认购都不理想』。

    第二，企业的责权范围不清晰，虽然企业刚刚开始大刀阔斧的改革，各级员工的积极性倍涨，但是在面临具体的工作时候，因为缺乏清晰的责权范围，所以导致领导失位，这是导陈国华连续5次修改方案的原因，因为没有明确的责任领导，所以在方案汇报的过程中很难形成统一的意见，而且在沟通上浪费了很多的时间和精力，按照案例中的表述，企业总经理赵康仅仅起到了协调的作用『只是组织召开会议，并没有真正主持会议的议程，也没有达到会议的结果』，没有承担起相应的管理责任。

    第三，企业内部管理架构错乱，沟通不畅，导致决策缓慢。作为营销总监陈国华面临着多层管理，集团的总经理副总经理都成了营销部的直接管理者，而且财务、规划等部门，虽然没有管理之名，却行驶了管理之实。另外，企业内部的沟通虽然频率很高，但是沟通效率比较低，在讨论会上虽然已经出现了意见上的不统一，但是作为与会最高层管理者、会议的主持者，总经理赵康并没有去协调解决，这就增加了陈国华后续工作难度。最主要的是，作为公司的陈国华的直接领导者，并没有深刻的了解陈国华的定价方案缘由，也没有与董事长深入沟通关于定价方案细节，而作为董事长决策的主要执行人，赵康对于董事长的思想并没有一个清晰的把握，对于董事长的决策也没有深刻的理解，无法向下属清晰传递董事长的深层意图，所以在下属陈国华表达自己的意见时，他以“这是沈董事长亲自下的命令”作为答复。

    其次，从陈国华个人的角度，我认为也有一些问题需要探讨。

    第一，作为企业的空降兵，虽然在专业技能上有很多过人之处，但是对于企业环境来讲，他还是一个“生手”，每一个企业都有自己的特点，每一个企业也有自身形成的文化风格，作为一个空降兵，“水土不服”是正常的事情，所以首先要掌握熟悉环境，特别是营销人员，更应该清楚企业微观环境的重要性，这是自身发展和产品推广销售的基础。我们可以看一下案例，我想首先陈国华对于企业的文化特点没有了解，对于企业的自身的发展定位也没有清晰的认识，脱离环境去谈推广销售，当然会碰钉子。当然熟悉企业也要熟悉其工作流程、工作职责、经营思路、决策流程......，只有熟悉环境、融入环境才能适应环境、改变环境。

    第二，理清企业的组织结构，加强与直接领导的沟通，并争取直接领导的指导、认可和支持，作为案例的主人公，陈国华的直接领导应该是集团总经理赵康，但是从案例中很难找到其与赵康的沟通内容，甚至于在方案的前期，也没有就方向性问题进行过沟通，这也是出现“耀富”、沟通困难的原因，其实作为任何一个房地产项目，其主要的策划者在于企业的最高决策人，他们在获取土地时就已经对项目的未来进行过设想，包裹产品定位、定价等方面，所以陈国华应该在方案之初争取与赵康、沈董事长单独沟通的机会。

    第三，对于出现的问题没有及时总结交流，特别是最后出现内部预订不理想的情况，作为销售的主要管理者、责任人，应该在内部预订完成之后，及时总结情况，并进行分析，主动与上层管理者对问题进行探讨，而陈国华显然并没有做这项工作，反而是董事长先进行了分析评估。陈国华对总经理赵康的解释虽然比较合理有利，但是因为缺乏及时主动交流，所以导致他的解释变成了无效的辩解。

    当然，作为企业的空降兵面临的问题还有很多，还需根据具体的情况深入的交流。譬如信任问题、团队管理问题、授权问题、利益问题......