组织是管理和效率的核心。好的组织结构能够大大保障并促进业务的发展，因此，设计研发（注：含运维）的组织架构和分工一直是研发管理的重点。

组织建设有几种思路，如按照职能划分，对应业务的结构、下放到频道或中心。但是，由于频道多，又存在服务FM365整体发展的问题，还要保障技术与产品的延续性，这样划分会有分散力量、技术弱化的可能。

为此，在Q1、Q2阶段，根据内容频道很多的特点，我们把网站业务按照业务逻辑划分为：信息型、互动型、交易型，同时，设立基础系统组。根据这种“圆桌式”结构，任何网站业务的需求均可以指向信息组、互动组和交易组，全面满足了业务的接口，而研发内部则实行资源动态调配，采用微软的6角色项目管理方法进行开发，共享技术发展。

而在Q3阶段，业务实行三大中心管理制度即新闻中心、内容中心、互动中心后，则将交易组的职责变为内容组，研发的结构基本上不做变化。与此同时，我们设立了应用分析组，重点攻关关键技术和应用平台。

Q4阶段，根据业务结构的进一步发展，研发处的结构演变为“铁轨式”结构，即以系统组（运维组）和应用分析组为双轨，应用与功能开发均同时接触它们，获得它们的支持，从而缩短开发周期，保障开发质量。这种结构改进了微软的6角色研发制度，有一定的创造性。

结构是职能的划分，而职能的实施需要流程的保障，因此流程建设是我们管理的重点。

Q1季度，研发主要抓测试流程、产品开发流程、事故处理与通报流程；

Q2季度主要抓监控流程、研发项目管理流程，上述流程成为事业部已发布的流程的主体；

Q3发布了《研发质量手册V1.0》，将所制订的各种流程、规范制订成册，以帮助大家使用。

在今后，流程管理仍然是研发管理的重点，也是协调研发与业务关系、保证研发为业务服务的主要手段。我们的策略是：当一件冲突或事故重复出现第二次时，可能就不是人的意识的问题了，而是存在建立规范、流程的必要了。

经过近一年的努力，基本形成了研发流程体系，下一步将向流程自动化方向发展。

（摘自本人2001年2月写的“2000年年度工作总结”“组织建设”部分）

（文：方礼勇）