如果把企业绩效管理看作一个有机的系统，T公司在绩效管理的各个环节都存在不同程度的问题，这也是目前多数企业或多或少在绩效管理方面的短板，下面将针对T公司绩效管理中存在的问题，以绩效管理的系统观进行分析与建议。

    我们知道，绩效考核与绩效管理不是同一个概念。T公司绩效管理中，忽略了考核前期的计划和目标制定工作，考核过程中缺乏绩效指导与绩效沟通，考核的结果只是用来分奖金。很明显，T公司还没有真正进入绩效管理阶段，只是在做绩效考核，从企业管理的角度来看，绩效管理与绩效考核是有本质的差别的。

绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。它关注过去的业绩，是结果式的，重结果不重过程，是判断式的。

绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理首先是管理，涵盖管理的计划、组织、领导、协调、控制所有职能。绩效管理还是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证工作完成的过程。绩效管理不仅强调工作结果，更强调通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

绩效管理作为一个体系，它在企业管理中发挥着重要作用，归纳起来表现在：

    1、弘扬高效执行的企业文化。绩效管理强调业绩指向，重视执行成效，这

既是绩效管理的要点，也是现代企业文化所注重的核心价值之一。

    2、为员工指明努力的方向。绩效管理帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注目标，致力于对公司绩效最有帮助的工作。体现了绩效管理对业务策略的导向作用，它是企业管理的指挥棒。

    3、紧密联系岗位、部门与公司的战略目标。通过绩效考核指标的层层分解，将公司的目标分解到岗位上的个人，通过管理并达成个人业绩来完成公司的目标。

    4、实时监控绩效状况并支持公司决策。通过绩效管理的过程跟进，各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，做出科学的决策。

    5、为员工激励提供客观依据。对什么样的员工进行激励，激励多少，如何激励，绩效考核指标提供了客观的依据。

    目前，T公司的绩效考核难于达成绩效管理的作用，这也是有着MBA背景的阎CEO之所以感到紧张和不安的主要原因。基于对绩效管理系统的理解，并结合T公司的绩效管理存在的问题，我们建议T公司的绩效管理体系从绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核和绩效结果应用四个部分来进行系统设计。

第一部分  绩效指标与目标设计

    T公司在绩效指标和目标的设计方面存在比较多的问题，比如只有员工的指标而缺乏部门指标的层层分解，指标可量化性差，有的指标比较笼统，指标的权重分配不合理等。指标设计应该包括组织层面的指标和员工层面的指标，这两者之间要体现一种关联，就是通过层层分解，将组织的和团队的指标由各岗位上的员工来承担，而员工的指标又包括KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标）。

    一、绩效指标和目标设定的原则。有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性等原则。

    二、组织指标设计。绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分配到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。公司和部门层面的考核属于组织绩效的范畴，而各岗位上的考核是个人绩效管理的内容。我们先来看组织绩效的指标设计，目前用得最为广泛的组织绩效指标设计工具是平衡计分卡。平衡计分卡是从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个领域展开推导出组织的KPI指标。

    1、财务类：要解决“企业是否为股东创造价值?”的问题；

    2、客户类：从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？我们的合作伙伴如何看我们？

    3、运营类：公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？

    4、成长类：公司是否在提升创新、改善和学习的能力？

平衡计分卡的四个方面，既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标，见图一。

（图一）

组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释，见图二。

（图二）

由此可见，平衡计分卡体现了这样一种因果关系：如果我们建立一个挖掘员工潜力的企业文化环境，通过设计合理的岗位及运营流程，使我们的员工致力于创造价值的活动，向客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的满意，因此获得更长久的客户关系，实现我们希望的业务增长。

下面我们通过对T公司运用平衡计分卡实现公司目标的分解，找到组织的关键成功要素，然后从关键成功要素中提炼出组织的KIP指标，见表三。

（图三）

从上图的关键成功要素中提炼关键业绩指标，见表一。

通过平衡计分卡设计的组织绩效指标体现了三个平衡：一是财务指标（结

果性）与非财务指标（过程性）的平衡。二是短期绩效指标与长期绩效指标的平衡。三是内部指标和外部指标的平衡。在平衡的同时，组织绩效指标需要侧重围绕着公司的业务特点和业务战略，当业务战略发生变化时，必须重新审视一系列的组织绩效指标。组织绩效管理强调的是对组织运营有效性和效率的监控和改进，因此是对部门层级及以上业绩指标结果的管理。组织绩效的监控是管理团队的日常工作，对指标的量化性要求高，只有很少的指标采取质化的工作目标。

    二、员工个人绩效指标设计。完整的员工绩效指标应该包括业绩、能力和核心价值观，核心价值观指标有的也叫行为或者态度指标。由于T公司的员工主体是销售人员，销售人员的实行的月度考核，而每个月对员工的能力和行为态度进行考核是不现实的，也是没有必要的。能力和核心价值观（行为或态度）最好是实行半年度考核，每年二次。因此，这里主要介绍员工业绩指标的设计。

员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的关键业绩指标或质化的工作目标。关键业绩指标和工作目标有不同的特点，对照如下：

    员工的业绩指标部分可以通过组织的业绩指标推导出来，不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该职位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。因此在制定员工业绩指标的时候要考虑两个关键要素：一是公司或部门的绩效目标，二是该岗位员工的工作职责。在具体制定的时候要遵循以下原则：

    1、指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持和贡献；

    2、指标要反映该岗位的最主要的工作职责，除非工作职责设置不合理；

    3、指标可以结合结果性指标，即What，指出期望的结果，过程性指标，即

How，规范工作的重点方式；

    4、岗位的绩效指标总数需要控制在6-8个以下，需要突出重点，防止流水

帐；

    5、指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定。

对于员工业绩的KIP指标，最主要是根据公司或者部门的KIP指标分解而来，因为这类指标基本是可以量化计算的，同时也体现了绩效考核指标层层分解的精神。在T公司的组织绩效考核的指标中，有相当一部份可以作为员工的考核KIP指标，见表二。

T公司可以建立一个KIP指标库，根据不同的岗位，不同阶段的策略重点选取所需要的考核指标，这类指标与公司业绩最有直接关系的业务部门用得最多。

对于工作目标设定，它最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位。工作目标类指标设计的需要注意的是：

    1、目标尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征。

    2、只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而不是所有的工作内容。

    3、选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。

目标的制定特别要注意运用SMART原则，如果目标制定得不好，考核起来就会相当困难，并且对于工作目标的达成没有帮助，下面是不佳的工作目标和良好的工作目标的对比，可以给我们制定工作目标提供很好的借鉴，见表三。

（表三）

    以上对于KPI和工作目标的设计进行了初步的分析，还有一个重要的内容就是指标的目标值和衡量标准。业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。在设计时需要掌握3个要点：1、每个考核指标都需事先设定目标值、挑战值及不合格值，即衡量标准，并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识；2、目标值与衡量标准必须是评估人与被评估人共同认可、达成一致的；3、目标值与衡量标准每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇到不可抗因素等特殊情况确须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批。

下面是业绩目标及衡量标准设定范例，见表四。

（表四）

    另外一个问题就是各个指标的权重，权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。T公司基层业务人员的月度考核的业绩权重只占了30%，这显然是不合理的，无法激励员工去创造更大的业绩。权重的设计需要特别注意的是权重的设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响。同时，每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整。权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。

实际工作中，我们在设计权重的时候可以遵循以下原则：

    1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；

    2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；

    3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；

    4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标（KPI）所占的权

重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；

    5、通常，业务类岗位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而

职能支持类岗位（财务岗位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高；

    6、每一项指标的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；

第二部分  绩效监控与指导

    我们已经知道，绩效管理是一个体系，而绩效监控和指导是绩效管理中的重要过程管理。绩效监控主要是针对组织绩效而言的，而绩效指导是对员工绩效来说的。从上面的案例中我们也发现，T公司在绩效考核过程中缺乏上下级之间的沟通，因而更谈不上绩效指导了。从绩效考核存在的诸多问题，而管理者没有及时从根本上发现，也说明T公司在绩效监控上是不力的。

    一、绩效监控。绩效监控是指对组织或团队层面的业绩指标进行定期（一般以月度为周期）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩。有些业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾，比如目标客户的满意度。通常情况下，业务部门需要每月以经营会议的方式对绩效状况进行分析检讨，见图四。

（图四）

我们还可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个业绩指标的达成状况，见表五。

（表五）

上表中的警示灯可以比较形象地表示业绩指标在这个阶段的达成状况，如果业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示。如指标未完全达成，但比较接近达成，

容易改进，则为黄灯。如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注。对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措。在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的绩效监控报告。

    二、绩效指导。绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现的行为。

    1、绩效指导的类型。具体指示型，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型，对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。鼓励型，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。

    2、绩效指导的时机。当员工希望我们对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向我们请教问题时，以及向我们征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望我们解决某个问题时，尤其是出现在我们的属下工作领域中的问题。当我们发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当我们注意到有某项工作可以作得更好、更快时，我们也可以指导他们采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。还有就是当我们手下的员工通过培训掌握了新技能，而我们希望鼓励他们运用于实际工作中时。选择恰当的时机进行绩效指导会起到事半功倍的效果。

第三部分  绩效考核

    绩效考核是正式地对员工绩效表现作评估，以认可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质，我们可以设计富有针对性的绩效考核方式。T公司没有根据不同岗位的特点进行考核，以致在考核的重点，考核周期，考核方式和奖金核算周期方面都存在不同程度的问题。

    一、岗位类型。根据T公司的组织特点和业务特性，岗位类型可分为销售人员和非销售人员，销售人员进一步分为一线销售人员和销售管理人员。一线销售人员直接产生短期经营业绩，而且效果弹性较大，对激励的及时性要求高。而销售管理人员是通过管理支持一线销售人员而产生经营业绩，其管理作用对中短期经营业绩影响较大，对激励的及时性要求高。非销售的职能部门人员，是支持性和服务性的岗位，其工作特点是对经营的结果的影响是间接的，是通过相对较长的时间才能反映出业绩的岗位。按层级来分可分为高层管理人员和中层管理人员和基层人员。高层管理人员对公司的整体管理和长期发展至关重要，而且对于其管理能力和典范作用要求较高。

    二、考核重点。对于非销售岗位的职能型员工和高层管理人员在考核的重点上应该考核其整体绩效指标，其中包括业绩、能力、核心价值观或者行为或者态度。而对于销售人员更多的是考核其业绩指标，激励他们不断达成其销售指标。

    三、考核方式。考核方式要解决谁考谁的问题，对于销售人员，由于指标比较客观，基本都是可量化计算的指标，因此适合采取直接上级考核的结果为最终的结果。而非销售的职能员工，由于工作特性决定了工作难以量化考核，主观性比较强，适合运用二级考核，就是直接上级做一级考核，考核结果再经过直接上级的直接上级调整、审核并确认作为被考核者的最终考核结果。对于高层管理人员的工作由于影响面较广，较适合360度的全方位的考核。

    四、考核周期。考核周期就是要解决多长时间考核一次的问题。对于非销售人员，一般采取年中回顾一次和年终评估一次的方式。对于一线的销售人员一般是每个月考核一次，销售管理人员适合一个季度考核一次。高层管理人员一般采取年中回顾一次，年底一次360度评价。一般来说，越是产生业绩越直接越短期的人员其考核的周期越短，越是产生业绩越间接越长期的人员其考核的周期越长。

    五、考核种类。根据T公司的组织及业务特点，目前主要分三类考核，包括全体员工都参与的年中回顾与年终评估，销售人员的月度、季度考核和高层管理人员的360度评价。

    1、年中回顾与年终评估是对员工业绩、能力和核心价值观的整体评估。在这里我主要以业绩评估为例，评价工具见表七。

（表七）

对上表进行简单的说明，对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分，各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工业绩得分，计算得分之后需要仔细分析业绩目标与实际值差异的原因，如可能是市场、行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因。在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善和提高的行动计划，这几个工作中应该以差异分析以及行动计划制订为重点工作，以便不断改进工作，提升下一阶段的工作业绩。

    2、销售人员月度、季度考核。前面我们已经谈到，根据销售工作性质的特点，对销售人员采取频率较高的月度业绩考核，考核工具示例见表八。

（表八）

我们知道，对销售人员的月度、季度考核内容是阶段性的业绩指标，而非长期性的能力或核心价值指标。一线销售人员采取月度考核和激励，销售管理人员采取季度考核和激励，以达到快速肯定、及时激励的效果。考核开始需要制订阶段性业绩指标和衡量标准，包括奖金核算标准。在业绩考核过程中，要特别注意分析指标目标与实际值的差异，并制订可以迅速落实的行动方案。月度、季度的业绩考核无需自评，也无需进行二级考核。需要注意的是，销售人员除了月或季度考核以外，还需参加公司的年中回顾、年终评估。

    3、高层360度考核。360度考核包括直接上司、同事、下属和客户的评价，是对高层人员的重要考核方式之一。根据我们在工作的实践经验，提炼出的360度评估的注意要点：

    1)在考核人的选择上，需兼顾被考核人的上级、同事、以及下属成员，通常总数上不超过10人，比例建议可为上级2人、同事3人、下属3人，必要时可征求客户的意见。

    2)考核人每年至少更新1/3，以听取更为全面的意见。

    3)所有考核人与被考核人在考核之前都要经过360考核的培训，培训通过

后方可进行考核。

    4）考核人对被考核人的考核内容主要是被考核人的各项关键能力以及核心

价值，业绩由主考核人进行考核即可。

    5）主考核人使用的360度考核表格可等同于员工年终评估表，其他考核人

则无需填写业绩设定和业绩考核部分。

    六、绩效沟通。考核完成以后，还有一个非常重要的工作，那就是绩效沟通。绩效沟通主要沟通什么内容呢？

    1、被考核人在考核期内岗位绩效目标的完成情况，反馈岗位绩效表现的总体评估结果，并给出这样评估结果的理由是什么。

    2、被考核人对岗位绩效目标的看法和理由，以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法。

    3、被考核人在考核期内的培训计划执行如何？如没有完成，是什么原因？

    4、被考核人的能力、核心价值在考核期内表现出哪些长处和不足？被考核人如何通过进一步培训发展以弥补不足？

    5、被考核人对目前岗位工作有哪些看法，在职业发展方面有何设想？

    6、考核人在考核期内提供支持、帮助是否达到当初双方沟通确定的要求？如没有，是什么原因？

第四部分  考核结果的应用

    绩效考核的结果需要与人力资源其他管理的工作建立联系，以发挥绩效管理的核心作用。T公司绩效管理的结果就是用来分奖金，没有将绩效管理与调薪、培训、升迁以及非货币奖励和认可进行挂钩，显然走入了误区。