思考者刘晓星

“有的时候，思维比做事能力重要得多，思维的质量决定你未来的质量。为什么我们有的时候能做得很好，其实是因为我们的思维。我不是一个优秀的总裁，但我一定是一个特别的总裁，因为思维跟别人不一样。无论你怎么总结过去，未来一定是设计出来的。”

采写｜《小康·财智》记者  晁珊珊

摄影｜王甜

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2011年6月9日，全球最大的独立发动机供应商康明斯全球副总裁，这个极具战略意味的职务迎来了第一个中国人。

他是刘晓星，自2009年正式担任康明斯（中国）投资有限公司战略规划与合资合作执行总监，之前在东风康明斯发动机有限公司做了9年的总经理。

刘晓星，这个曾经做过西南政法大学的教授，有着丰富经验的律师，从合资总司总经理一直转战到康明斯全球副总裁的人物，究竟是何人？

坐在笔记本电脑后面，刘晓星几次用手扶住每隔一两分钟震动一次的手机，同行的记者提醒他先接电话，他笑着说，“没关系，是邮件。”

这样的邮件，刘晓星每天要收到两百多封。“不要说回复，就是看完，要多长时间？”让他最怀念的是升任前的那两年，“这两年里，思考多，做得少一些。”和做事比起来，刘晓星说自己是一个喜欢思考的人。

从兴趣到责任

“我是从不同行业转过来的，做这件事的时候，我会不断有新的挑战，这是一种乐趣；但当你真正在做事的时候，当事深入下去的时候，真的是一种责任。因为你希望你的员工过得更好，希望他们收入更高；希望你的股东得到更多回报；希望你的客户能够更广泛地接受你，真的喜欢你的产品；希望你的供应商真正地成为你的合作伙伴，而不只是一个买房、卖方的利益关系，你希望所有跟你利益相关的人都愿意跟你打交道，这就是一份责任，这种责任就促使你去动脑筋，怎么把这个事做好。”

发动机几百个零部件，刘晓星是为数不多的能够把所有零部件叫出名字的人。在东风康明斯的时候，他经常溜工厂、走车间，看到一个不认识的零部件，他就问工人。一个大的发动机零部件很多，每次路过，他都会记住几个。他参加各种商品评审会，和客户讨论会不会有其他更好的方案，对技术的理解越来越深。刘晓星说，“学习就是一个心态，也是一种兴趣，就看你是否愿意学它，如果有兴趣，这些几乎是不耗费你什么精力的。”

1996年，刘晓星进入康明斯做律师。这个做得“跟别人不一样的律师”，在两年之后正式进入了康明斯的管理层。

很多律师评估文件，谈合同，刘晓星做律师不只是这一块儿。他能分析出一个合同里的构架，看到一个合同背后的逻辑。“合同里面有一个词叫‘对价’，没有任何一个不平衡的合同，也就是‘对价不均’的合同，能够带来一个双赢。合同本身是一个天平，合同本身的逻辑，就是商业的构架。当你进入合同文字背后的时候，你的理解已经比其他人深了。”

刘晓星发现，虽然谈合同的时候是一块儿一块儿的谈，但每一块儿都遵循合同整体的宗旨，而在理解整体合同的时候，也同时理解了每一个商业板块里面的含义。这让刘晓星很容易转入管理层，也就是因为这个原因，他比别人在管理上思维更系统，看得更深，也更长远。

     2000年，刘晓星转入东风康明斯，让任何人都没有想到的是，一做就做了9年。

     这9年里，东风康明斯从一个每月产量只有两三百台发动机的公司，到月产量两万多台，这个飞跃引起了行业内的广泛关注。如今，东风康明已经成为康明斯在全球最大的运营公司，也成为康明斯全球最成功的合资公司之一，东风康明斯已然是合资公司在中国的一个标志性样本。

    从最早进入康明斯，出于兴趣，刘晓星只是希望不断地学习新东西，于是他慢慢地有了成就感，到现在，支撑他的“完全是一种责任。”在刘晓星看来，“合资总司的成功，不是某一个人的成功”。

合资总司的成功，不是某一个人的成功

“把天平方得平、不计较小事，合资公司的成功，不是某一个人的成功，而是自己做事，相关人给你提供了一个环境。我们现在回头来说东风康明斯的成功，是取决于这么多年，行业一直在不断地进步，严格地讲我们还能做得更好，但是在这个环境下面，做到这个层面是不太容易的，因为它是一个合资公司，而其他公司是一个独资公司。”

东风康明斯的成功，是否有特定的成功经验？刘晓星给出的答案是，“一个正常做事的心态。”

这个道理在刘晓星看来其实很简单，合作的格局一定是双赢或多赢；一个事业，与它利益相关的人，所有人都要从中受益。“我们做一个发动机公司，跟我们利益相关的，有股东、员工、客户，有供应商、经销商、服务站、社区，方方面面都要考虑到，方方面面的利益方都要受益。”正是基于这种想法，刘晓星发现，这是调动所有人积极性的一个关键因素，“由于你这个想法，你才能调动所有人的积极性，所有资源的积极性，大家才会给你支持，这不是秘诀，这取决于一个心态。”

刘晓星对平衡有着不同的解读，“为什么说利益相关方要平衡，平衡不是说大家要份一样的东西，而是他分他想得到的东西，你分你想得到的东西。这个东西不一定是相同的，而能够把不同的东西分到需要的人的手里，才叫真正的平衡。”

行业内的很公司，在刚一入合资公司的时候，失败的案例居多，“因为合资公司一进去就说‘你我’，但是康明斯做合资公司的时候，没有说‘你我’，在这个合资公司里面，大家就都为这个合资公司著想。”

从合作的角度出发做事，刘晓星认为是一个合资公司关键的出发点，但并不是所有合资公司都可以做得到。

在刘晓星看来，“你我”是在合作伙伴的层面才存在的，而进入合资公司就不应该再有“你我”。合资公司的问题，分为很多方面，“最高的层面叫做合作伙伴的问题，第二个层面，是股东层面，董事会层面，再下面，叫管理问题，再下面，是运行问题。所以在合资公司里面，如果不把这些问题分清，去谈合作伙伴问题，合资公司必然分为两派、三派，所以合作伙伴的矛盾，在股东的层面谈运行的问题，也会有很多矛盾。”

去哪？很关键

“我不能说我是一个优秀的总裁，甚至不能说我一个非常合格的总裁，为什么呢？我是一种偏重于想要把业务做好的人，但作为一个总裁，你要把握好很多平衡，包括生活工作平衡，我更愿意花更多的精力服务于客户，跟客户打交道做业绩，业绩可能还可以，但是如果说是一个优秀的总裁，我说不上。但是我对自己这些年非常满意。满意是因为我的心态，追求不能太高，第二，我想做的事情，都做成了。”

    刘晓星认为，未来，一定是设计出来的，弄清楚方向目标，也就是“去哪？”很关键。

他在行业内从不盲目地随波逐流，“做到什么方向，构化怎么做，才能一步步做起来。”

刚到东方康明斯的时候，刘晓星知道，目前的产量，自己肯定是不满意的，于是他开始设计东风康明未来。

刘晓星的战略目标包括，“产品多元化，发动机的产品系列化、多元化、客户多元化，不仅服务东风，还服务东风之外的客户。应用多元化，市场多元化，不光做车，还做工程机械，还做船舶，发电机组。”通过这几个多元化的战略，东风康明的基础发生了质的转变，先有这样的策划，然后所有人一起为这个目标努力，这就是刘晓星的满意之处。

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对话康明斯副总裁刘晓星

《小康·财智》：您觉得康明斯作为一家拥有近百年历史的柴油发动机公司，它区别于其他柴油发动机公司的特点在哪里？

刘晓星：康明斯是以制造传统的柴油发动机为主的企业，做发动机的企业很多，康明斯的特点是，第一，它是独立的发动机公司，很多公司做发动机，主要供应他们自己。而他们自己也做设备，发动机是一个中间产品，做设备是一个最终产品。康明斯是一个中间产品，它没有做最终产品，所以把它叫一个独立的发动机公司。再一个特点是它的产品线，作为一个独立的发动机公司，它的产品线特别长康明斯从3.3升一直做到91升，不是独立的发动机公司很难把所有的产品线做完，而康明斯正是因为它是独立的，他的产品覆盖面非常广。第三，它的产品运用非常广。康明斯有的是用于车的，做车的里面可以是客车可以是卡车，我们也做挖掘机、其他工程设备，大型的发电机组，也用于船上，他的运用非常广泛。在这个行业里面，做发动机，很少有一家公司，具备发动机的技术，而同时具备一些关键零部件的技术。康明斯是一家既有发动机的技术，同时又有同发动机相关的一些零部件的技术。

《小康·财智》：作为一家合资公司，康明斯是怎样与中国的企业合作的呢？

刘晓星：康明斯的另一个其他公司不太具备的特点是，它是一个非常包容的公司，康明斯在市场上做，有很多50对50的公司，这在跨国公司里是非常少见的，康明斯在中国发动机的合作公司就有4家，每一家都是50对50的。这就是为什么康明斯一直得到政府的支持，整个行业对康明斯非常友好。在行业里面，对外国公司友好的不是很多，但是对康明斯比较友好，因为康明斯一直是以合作、支持我们的客户成功，作为它最基本的宗旨。康明斯近年来在中国，不仅仅是卖他的产品，同时帮助客户在行业里成功，同时推进力整个行业的技术进步。

《小康·财智》：康明斯在华有四家合资公司，对核心技术是什么保护的呢？

刘晓星：基础的发展有几个阶段，这是很多国家都走过的路。很多人都觉得是产品，技术包括产品技术、制造技术、管理技术和后续的服务技术。其实很多人服务的是产品之外的事情。我给你钱买设备，你能做出来吗？这就是中国这几年发展很浮躁，认为有了钱，什么都能做得成。实质上，制造本身就是技术，比如你整个的制造工艺，制造工序，你质量控制的截点，制造当中的信息跟踪，这些都是需要技术的。有很多东西拿到中国来做不出来，因为制造本身是有技术的。再一个就是管理技术，用简单的例子，我们现在很多企业，在中国能做，到国外做不出来，为什么在这个地方办厂，做得出来，但是换一个地方办厂，就做不出来？是因为缺一个系统，这个系统，才能保证他，无论在什么地方做，都能做到一致。这个系统才能保证他整个企业运行的差异很小。而这些是我们这些年才慢慢意识到的。康明斯进到中国，就把这个系统带进来了。产品技术的发展，最初一定是从国外设计的产品，搬到国内来发展，一个产品的设计，他需要大量市场数据的收集。我们引进外国产品的时候，并没有外国产品数据的基础，这是第一阶段。我们得到只是成熟的产品和成熟的与产品相关的技术。第二步，在这个产品基础上，根据这个国家的国情、市场产品的运行环境，根据市场的差异，做产品的变更。做裁剪，不光是市场，还有供应链的要求，因为很多产品拿到中国来做不出来。还有就是有的东西拿到中国来不适用。到第三阶段，根据这个国家的国情、市场、运行环境，客户要求、供应链实际情况，设计新的产品，关键是能力是不是要在这里建立。

《小康·财智》：那么现在康明斯到第几步了呢？

刘晓星：现在康明斯现在已经进入第三步了，根据中国的情况，来设计产品。对发动机的行业，技术的进步靠的不是输入，在任何一个国家，发动机、汽车领域，进步靠的是法规，法规和政策驱动着这个行业。也有人曾经问过我，你康明斯就不怕技术丢失吗？技术的进步是相对的，你今天是最先进的技术，3年后不一定是最先进的技术，实际上要保持技术的进步，不是要保持住现在的技术，而是要朝前走，永远赶上这个时间差，基础才能是真正的先进了，只有以这个心态，才能促使你自己的技术不断的进步。

《小康·财智》：康明斯作为一家美国拥有百年历史的公司，现在在中国做合资公司，在文化差异方面的分歧是怎样平衡的呢？

刘晓星：文化差异在任何地方都会有，冲突是表现为一种不协调，不一致，这种不一致有一种很重要的因素，一方不能调整，一方不能适应。这里面，我们自己要知道，环境是改变不了的，哪怕你的老板是坏透了，也不能抱怨你的老板，因为你不能任免你的老板，这个企业文化是多少年的文化，它有它的价值观，你进去有冲突，你要调整自己。你了解一个公司，介入一个公司，要了解这个公司的愿景是什么。这公司会有自己的价值观，我这个公司长远生存下去，我的价值准则是什么，而不能简单地把它归结为文化，实际上是你自己的问题。规则每个地方都有，中国的宪法可能跟美国的宪法不一样，法国的民法可能跟中国的民法不一样，不能说到了法国说法国的民法不对，如果你有这个观念，就一定会有冲突，或者说有冲突很快就会适应。

《小康·财智》：就现在做公司的时候，都有有一个宗旨，那么您的人生宗旨是什么呢？

刘晓星：现在我在这里做，这么多年，这块儿业务走到今天，跟我们的贡献，是有很大关系的，我不希望它垮下去。做得不好，我希望跟大家把这块儿再多做一做，我特别希望有能来接替我的工作，然后自己退休去休闲。我没有宗旨，对自己也没有什么特别的远大目标，就希望跟大家一块儿把这块儿事情，再往前面走走，再往前面推推，同时能发展一些新的员工，能干的本地的员工，能让他们起来，我们就可以退休了。