制造管理的要点

（这是一次简单的业务通信，但我还是本着太多人需要常识的态度，把我们

的老师与学员的对话发出来，对从事制造岗位的职员应该是有帮助的。）

赵经理：

你好！

我是汪老师团队的刘老师，主要负责制造现场管理的咨询辅导。

汪老师安排我来代为答复，由于不了解贵公司的具体情况，只能宽泛的提供几个建议，供你参考。

1、新官上任缓烧火，“三现主义”炼金睛

    新官上任三把火的目的是要快速树立自己的威信，但是如果在不熟悉业务的情况下盲目烧火，只怕会适得其反。

    建议你把每天上班的12个小时中至少拿出6个小时到车间生产现场，用三现主义（现场、现物、现象）,尽快熟悉生产业务。

    如果把一个公司比喻成国防部，生产部门就是一线作战部队，指挥员要靠前指挥。如果只是坐在办公室里听报告，被架空、被愚弄是必然的。

2、要搞清楚自己该干什么，先搞清楚所在部门该干什么

    制造企业要以制造为中心，但是什么是以制造为中心，很多企业会走入误区。

    常见的问题是把间接部门应该提供的服务塞给直接部门自己去管理，搞得直接部门业务庞大、机构臃肿。

    真正的“以制造为中心”是制造只向一个部门要东西（生产管理部门）、向其他部门要服务（如技术、品管等），制造只负责按标准作业规范、保质保量的完成生产任务。所以，建议你理一理目前生产部的岗位职责，把不该干的清出去，该干的才能干好。

3、如何理清楚具体的管理业务

    制造管理千头万绪，到底要做哪些工作，要设定哪些管理指标？就像你一样很多制造管理者都会感到无处下手。

    建议画一个管理对象4M1E（人、机、料、法、环）和管理目的QCDS(品质、成本、工期、安全）的二维图来明确各项管理业务和管理指标，进而建立和完善目标管理体系。

    制造管理的几个重点管理业务如下：

     ①作业标准类的管理

     ②条件管理

     ③日常的品质确认

     ④异常管理

     ⑤设备、模具、工具的日常管理

     ⑥FP（防呆）管理

     ⑦职场的5S

     ⑧目视化管理

4、制造管理者的核心工作是标准化和持续改善（SDCA循环）

    标准化是持续改善的基础，持续改善是不断提升标准完善管理的过程。

    ①关于标准化，有个常见的误区，就是认为文件化等于标准化，实际上编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、培训并贯彻实施才算是实施了标准化。

    另外，文件化的质量很大程度决定了标准化的执行力，所以，建议你先完善文件管理体系再完善一下三级教育体系。

    ②关于持续改善，建议你从“异常识别”、“异常分析”和“异常对策PDCA循环”三个环节完善异常处置管理体系。

5、常用的制造管理技术

    ①5S：5S是一切制造管理技术的基础，5S的核心目的是降低库存（包括在制品库存）、提高效率，绝非很多人理解的搞卫生、装门面。

    ②目视化管理：营造一个作业标准就在眼前、人人都能依据标准一眼识别异常并能采取初级处置措施的职场，是实现标准化和实现异常的早发现早处置的有利手段

    ③QC七大手法

    ④IE七大手法

    ⑤TPM

以上红色字体部分和第5项提到的制造管理技术都有相应的管理工具书，你可以选择购买。

管理思想和理念是共通的，但是不同的岗位、管理内容和管理技术差异较大。你从办公室主任调任生产部经理，跨度确实不小，我能理解你目前面临的困难，以上建议希望能对你有所裨益。

我相信你能通过学习和实践成为一个出色的制造管理者。

致以最美好的祝愿！

刘宝剑

2012年04月06日 星期五

附：学员来信

汪老师：

   您好！我抱着很大的希望，非常冒味的给您发了这封邮件。首先，做下自我介绍，我是一名听过您讲课的学生，也非常喜欢读您写的《细节决定成败》，现在LYC公司生产部工作，对于您在管理方面的经验及看法非常敬佩。所以，才想到给您发这封邮件，并希望得到您的指点。

   在3月中旬的时候，因为工作需要我被调到总厂的生产部，主要负责生产现场和在制品管理及部门内部考核等工作。对于之前没有这方面业务知识和经验的我一下子不知所措，压力剧增。每天工作至少都是12小时以上，吃苦我不怕，想做出些成绩可找不到入手点，不知从何做起。因此，真诚的向您求助，不知您在百忙之中是否能看到，可否给我些指导和意见，或是需要参考哪些管理书籍。迫切期盼您的回复。谢谢！

  祝您一切顺利！

赵

2012.4.3