关于绩效考核的答问

问：生产部门的考核指标比较容易量化，那么企划部门就比较难，我想问一下汪老师，这个方面有没有什么好的建议？

汪中求：我曾经做过企划部，我在做企划部的时候，也是要承受很多直接指标的压力的。

你首先要搞清楚企划部的工作内容是什么，在我们的编写的教材中，有一个部分叫《企划部工作内容》，是一个目录清单，一级列了15件事情。首先得把他的任务界定清楚，你管理的考核才能上去。这些事你把它规划到每个月，甚至每一周（当然你不需要规划到每一天那是部门自己做的计划），你把这么多的事拆分到每一周去，一年52周，除掉长假当中的几个周，可能是48个周，这样跟踪他，你的这个GPS定位就比较准确了。当然，这个要跟你整个公司的年行事历（注：我们课程中的一个做年计划工具）相衔接，如果整个公司的计划都是乱的，你非要把企划部搞得很好，那是不可能的事情。有的事项是全年贯通的，有的事项是阶段性的，有的事项是突击性的，有的事是常规性的，这样拆分到具体的一个周里面去，起码周的考核内容就比较详细了。拆分到每一周的工作内容，有一部分是可以量化的，比如说，要做一个手册，要做一些宣传材料，要做一套广告单张，要做几种礼品和纪念品设计。这些要做的事情品质考核还是很难，那么我首先把这些纳入考核再说，总有一部分可以量化的东西。我们的课程讲过因素权数法考核时提到，不能量化的、不能测量的可以测评。企划部是为谁服务的？企划部是为整个企业的决策机构和市场销售部门服务的，你的高层管理团队和中层销售团队对企划部工作做得怎么样是有绝对的评价能力的。虽然一下子说不清企划部工作的优劣，但是给他一个评估时间段，给他一个评价内容范围，完全有能力给出一个分数。只要我们不把评价者放到火上去烤，让大家在纸上无记名打分，绝大多数人是公正的。这些人的测评分，非常有参考价值。

对于这些非一线部门考核不能做到像生产车间那么准确，但一定会有一个谱，执行了半年再修订一下，执行了一年再修订一点，逐渐逐渐找到每一个具体事情的规律，慢慢就熟悉了，习惯了。

精细化管理强调明确、准确、精确的三个台阶，在先明确的基础上，尽可能地准确，最后达到精确。先做不好没关系，有总比没有好，有了之后尽可能量化比简单的有要好，不能量化的东西尽可能给他的被服务对象去打分，那就变得更加精确一点，那就上了一个更高的台阶，以后再持续改进。

问：店面销售人员，我想问一下是底薪高好，还是提成高好？还有会计、文员，需不需要有提成？还有我们的生产厂长年薪制好，还是按销售额的分红好？

汪中求：这么多问题，其实是一个提成制的问题。

我们之所以要用提成制，是因为我们的管理基础太差，不要说厂长不要提成制，会计不要，业务员也不要。我们之所以用提成制，是因为我们不懂得过程管理而被迫采取的一个办法。因为我不知道怎么去管过程，无法知道他到底做得怎么样，就只能用结果来评判，这样提成制是比较简单方便的。但是，这样做最终是不对的，为什么不对的呢？我在课程上讲过OLY公司不完全是按业绩来算一线销售人员收入的，更不采用提成制。他们是按照你遵守程序的程度来发奖金，你完全按照我的程序走，把规定的每一件事情做到位了，我就给你奖金，业绩跟收入挂钩的比重很小，业绩并不是最重要的考核指标。

当然，我们很多企业暂时还做不了，因为过程管理的规则还没有建立起来，细化的程序还没有规定到位，你还没有勇气告诉他：按照我规定的要求做业绩肯定出来。因此现在的提成制，其实是一种被迫的妥协，是我们对过程管理不熟悉造成的。

根据你说话的口气判断，你目前采用的可能是低薪水制，相对高一点的提成，提成的收入可能高于底薪的收入。大多数企业初期都这么干，甚至有的企业还不愿意给底薪，简单地跟业务员做一揽子买卖，我卖给你，你卖给别人。你已经比较进步了。那么，你现在要做的是在一年之内扭转这个局面，改造成高薪水低提成。为什么要建议你这么做呢？既然薪水高，你就会把过程和薪水挂起钩来，你就迫使自己去分析过程，比如把一项工作内容细化成20个具体事项，一个事项有5-6个步骤，一个个步骤规定到位、考核到位，你一定会对你发出去的工资负责任，如果你工作内容、环节、步骤规定清楚了并以之作为管理的标准来考虑，你就一定会研究工资怎么拆分，就一定会推进你对工作过程的研究。这样，我们需要学习一些管理工具，如用销售漏斗来做客户机会分析，通过公司的资源分析把可能成交的客户找出来，这个跟业务员的能力关系不大；我们还要学会做销售里程碑，把销售全过程分成几个环节，每一个环节由谁做最合理，到底该怎么做，这个东西要研究的，把这个研究做到位了，你自然就知道提成制重不重要了。（注：销售漏斗、销售里程碑在另外的课程中学习）

尽管我们认为很多企业未来将弱化提成制，甚至最终取消它，但我并不反对采用奖金制度，奖金到底跟业绩挂多少，跟态度挂多少，跟团队配合的作风挂多少，跟遵守公司的规则挂多少，是另外一个需要细说的话题。我不太赞成提成制，但是我并不反对奖金制度。

很多成熟的西方大企业没有提成制，但它的工资和奖金制度还是很科学的。他们以工资级别提升来作为奖励，你这一年的工作努力到什么程度，能力也提高到一定的程度，业绩自然也涨到一定的程度，我就可以给你加薪，这样连奖金的比重都不重要了，它是按一个人的长期成长来考虑的。未来多数企业会用工资的调整和涨幅作为最重要的激励方式让员工跟着走，而不会培养为了分配天天跟你炒闹的员工。财务人员、生产厂长采用提成制，那就更不赞成。你这叫拉管理的回头车。

问：我公司最早在2004年就做绩效考核，做了不到一年就失败了。这几年在反思，我们2008年做了大量的准备工作，从2009年开始重新启动绩效管理模式。我发现我们很多问题都是在细节上没有做到位，导致很多工作不能达到预期的效果和目标，我有一点不够明白，就是正激励与负激励的问题，我们实行的绩效考核也是百分制，我们有个底线， 95分以上的都不扣工资，上级对下级进行考核打分，下道工序对上道工序也会进行测评，一开始大家很认真，随着时间的推移慢慢就形成了一种默契，相互之间明明知道你错了也不说，我也知道了我们公司缺少了一个督察员，但这个督察员时间长了仍然会陷入一种老好人的状态。这个问题老师有什么建议？

汪中求：这个问题针对性很强，我重点说说这个问题。很多企业规则的制定已经有一些了，暂时还不系统，不系统没有关系慢慢做，但慢慢做的过程当中根本就做不下去，做不到位，事与愿违，上面着急，下面不慌。我觉得这种局面与几个因素相关：

第一个因素，在这个规则推出之前，可能没搞过某种意识的训练。如果意识训练没有到，没有培训透，员工的很多意识不具备，一下推出很多东西也是搞不透的。

第二个因素，就是从你从你的干部开始，要养成一种问文件的习惯，员工问什么事的时候，你不要回答，叫他拿文件来看，带着大家习惯于说找什么文件来看，这样会比你正面直接回答他一个问题、做他临时的辅导老师效果要好得多，大家慢慢会形成一种思维模式，现在老板什么东西都是要问文件的，他自己什么都不知道。我们经常送老板一句话，叫做“知之为不知”，明明知道就当不知道，为什么呢？你是通过这个办法来让大家一起养成问文件、问规则的习惯。当然，有时候问的没有文件了，那么我们就记下来，记下这一个缺口，我们可以临时来讨论。文件没有覆盖的事情，经常性发生，成为类型性问题，并且日益突出，就通过会议的方式讨论解决，也不完全是你个人拍板解决，补充文件的缺失和不足，补了几次，自然新的文件就出现了。

第三个因素，建议你的考核需要注意一下技巧，在同一个系统当中的上下级，不要考核完全相同的指标。比如，对业务员的考核假设有十个指标，业务经理考核也是十个指标，业务老总考核还是这十个指标，看起来是很好，都考核到位了，但是事实上不好。业务员有业务量的考核，有交货期，有制单的规范性；他的主管我可能根本不考业务量，业务员自己都会关注业务量的，对他的上司，我考核新客户的增长量，考退货率。有意识地把指标岔开，使不同的群体关注不同的点，几个不同的群体，在不同类别上着力，你所需要的很多的点就同时被关注到了；而每一个具体的岗位，他又不需要同时关注太多的点，没有精力。这样，管理规则就变得简单了，而最终又达到了比较圆满的管理目的。

第四点建议，我不太主张采取扣分制的评分办法，尽可能用加分制。先把我们的所有下属，看成是一个都具备一个平行水准的基本状态，有好转就鼓励他，尽可能用正分的方式来考核。

第五个问题，我们讲精细化管理，但我并不主张考核指标太细，太细会最后什么都捞不起来。月考核、旬考核、周考核、日考核，有的企业考核到了时间表上。我们的企业考核到什么样的度为合理，没有那么大的精力来关注太多的细节，没有精力来关注那么多人的那么多细节的点，最后就会松懈下来，容易形成走过场，形成形式主义。

还有一个督察做老好人的问题。按一般的途径来找督察，很难找，人在风口浪尖上去磨，很容易被磨圆了。很多企业的首席督察官，一般都是性格非常特殊的人，非常桀骜不驯。我认识一个企业的首席督察官就不讲面子的。有一次我带着太太去他那边去参观，因为我太熟悉了，也没跟他们打招呼，走进一个样板房，忘了脱鞋，那个督察官老远就叫：“停下，你先把鞋脱了”。我出来之后，他才说：“汪老师，不好意思，因为我是督察。”我能理解他，这样做是对的，但当时我确实有一些不接受，至少是不习惯，尤其在我太太面前，很不好意思。他其实早就知道是我，他刻意回避，先不叫你，把这个事处理完再打招呼。很了不起。我们要找一个这样的人是很难的，六亲不认。

（根据第12期精细化管理特训营课后答问录音整理而成）

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