小企业的管理疑难和培训的迷茫

学员提问（4月18日中山聚成公开课学员）：

今天上午听了你的课，很多地方给了我较大的启示。我是一个做净化装修工程公司的小老板，在以前的管理过程中，存在着较大的问题，特别是你所说的关于细节溶于整个管理过程之中是相当欠缺的，一直以来都像在一个怪圈和漩窝之中徘徊，总也理不清，通不顺。我企业主要存在以下严重的问题：

1.高层管理人员责任心不强；对事情的处理大都处于表面和形式。没有认真负责处理事情的态度。例如对一个工程量的确认，人家写个东西就认，相关人员不负责任的复核。让我很伤脑筋，想想罚款也不是目的，解雇也不是办法。

2．公司制定的规章制定总也执行不了，要么执行一段时间，过一阵子就无所谓了。制度规定应该怎样处罚，可是真犯错要么就是原谅，要么处罚了还是老样子。

3. 老板整天疲于一些细小事情的处理与忙禄，放权给中层管理人员处理，要么就是处理不好，要么就是不称职，要说中层管理人员没事做，也不是，但要说事情做的好，也说不上。

4. 公司整个流程总是给人不畅的感觉，但又像头发一样无从下手，总感觉许多事情缺乏监控和管理，理也理不顺，说也说不清。

5. 公司在两年前就参加了聚成的培训，总是培训时热血沸腾，三分钟激情后，冷静下来想去实际行动，又无从下手。

6．公司一直处于这种状态，我也想从多方面改善，不知道我真是笨还是没管理才能。总也弄不好，收效不大，一直苦恼无助。

汪老师，你能在百忙中帮我诊断一下症结所在吗？

汪中求答问：

你所提的问题总结起来可以归类为以下三方面：

一、  企业如何科学合理地设计自己的流程制度（4、5和6）

二、  如何提高企业员工的执行力。（1和2）

三、  如何对下属进行授权管理。（3）

第一个问题，企业如何科学合理地设计自己的流程制度：

能拥有一套系统全面、科学合理的规则是企业管理的长远方向和目标之一，但客观地讲，现实中很少有企业能做到，特别是对企业资源和管理者能力和精力都十分有限的小企业，这样的要求实在太高了。

对于第一个问题，那么作为一家小型工程公司，如何解决呢？我的答案是“不求全面，先突破重点”。把重点放市场和业务以及与其密切相关的重要流程、制度的设计以及执行改善上，因为这些方面的工作直接影响到企业的经营效益，且见效也快。例如：现场施工管理、（你所提到的）工程量的确认、审核管理、工程结算管理等，这一类制度都是和业务密切相关的。花心思和精力一个一个去突破，成熟一个就颁布一个，并严格执行，等这一类流程、制度的设计和执行已经成熟且有效果后，再考虑其他类别的设计和执行的改善情况。例如：会议管理、考勤管理等。

对流程、制度中的一些关键要素要指向非常明确，以便理解和执行，如：执行主体是谁、谁来衡量和评定、衡量和评定的标准是什么等。

流程、制度的起草编制以及审核人员需要与相关人员进行充分的沟通和调研，以使其设计更为科学和合理，便于颁布和执行，如果做到“相同岗位自己做，关联岗位监督做，专业人员指导做”更好。

第二个问题，关于流程制度的执行问题：

流程和制度颁布后，必须形成文件或手册，对相关执行员工进行宣讲和培训，对一些重要的流程作业最好能安排训练、演练、考试的机会，以便深化理解，确认员工已经明白和掌握后，让员工签字代表已经理解并愿意执行。我们最近服务的中国石油管道公司的“量化培训，人人过关”的做法，很有可取之处。

流程执行出现个别错误，则应该按制度进行处理；当然处罚不是目的，是为了二次培训和警示作用。因此，如何处罚也是可以进行合理设计的：第一次由直接上级给予当面口头警告；第二次在企业内部会议当中给予公开批评；第三次以张贴公告形式公开点名批评，并根据制度规定罚款。如果个别员工出现多次以上的违规，则要进行深层次的分析，如我们课程上说的“解决类型性问题”。

管理人员应该对流程制度的执行起“带头”作用，特别是身为企业所有者和最高管理者的“老板”，在对公司规则的执行上，更应该起“带头”表率作用，以维护公司规则的严肃性。

流程制度的执行如果出现大范围的违规情况，则需要考虑非流程制度因素的影响。例如：企业自身对员工是否具有吸引力（薪酬收入与同行相比的竞争力，员工在企业内部的晋升机会以及能力的提升的机会等），企业文化是否有问题（管理方式、工作风格、价值观等）。

第三个问题，关于授权管理的问题：

授权首先是适度的问题，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。上司对直接下属的授权，可以根据授权受制约的程度，分成以下5种形式：

指挥式：授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。【事例】如没有得到人力资源部经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。

批准式：下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。【事例】招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向在任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。

把关式：大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。【事例】在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，在任经理要求招聘主管在选择招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。

追踪式：也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是，被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。【事例】如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向在任经理汇报工作进展情况。

委托式：上司授予下属开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。【事例】如经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。

你所提到的委托式授权出现了问题，可能由以下三种原因造成：

直接下属的能力没有达到可完全信任的要求，因此不适合委托式授权，只能考虑批准式或把关式授权。

在委托式授权时双方没有明确重点项目的结果要求是什么、衡量的标准是什么以及如何衡量。你认为“处理不好”，要看是所有事情都处理不好，还是重点项目结果没有达到。

还有，可能你太在意下属的工作过程的细节，但所有人都未必能做好所有细节。每个人都有自己的思维模式、工作习惯以及管理方法，往往是你认为处理得不好，但下属可能认为这样的处理结果已经很好了。即使你在某些方面有比下属更好的工作方法，也最好通过口头沟通建议的形式进行委婉传达，而不是通过工作指令的形式进行传达，否则就造成“插位”和“越级”管理，容易伤害到下属的积极性和自尊心。

精细化管理特训营问答精选-1  

精细化管理特训营问答精选-2 

精细化管理特训营问答精选-3 

总经理必须做的事 

小企业也需要大量的制度吗？ 

为什么我强调员工听话