中国还不具备职业经理人形成的土壤（上）

——答《经理人》杂志关于领导力的提问

1、            目前有关领导力的概念、理解和范围众说纷纭，在您看来，领导力应包含哪些内容？领导力的核心是什么？

答：我对领导力没有什么研究，我只是跟了领导十多年，自己也当过所谓的领导，就从这个方面来谈谈自己的一些认识。首先从领导力的这个角度，我个人认为，有五个方面是非常重要的：

第一个方面，行为示范力。就是你自己本人的言行举止有没有起到示范作用，即所谓人格魅力。一个好的领导，就连他一些下意识的动作都会被别人模仿，那就说明他的示范力非常大，这个非常重要，也是非常基础的。

第二个方面，市场洞察力。主要针对企业领导而言，政府也是一样的，因为政府所谓的市场就是民意，就是老百姓的意愿。市场的洞察力，社会的需要是什么你不了解清楚，所有的决策都是盲目的。

第三个方面，人才鉴别力。是不是人才，是不是你需要的人才，或者是不是适合你这个机构和团队需要的人才，这个要有很好的鉴别力，仅仅靠人力资源模型是不够的。

第四个方面，决策判断力。在做决策下决心的时候，这种判断力显得非常重要。我觉得其中有一个东西是很多人没有说到的，有的时候领导有一种第六感官的判断，或者叫做经验判断。我自己做过六年的总经理，也跟非常多的总经理级别的同仁打交道，很多东西是很难一定说得清楚道理的。这个，我觉得还不只是一个决策模型的问题。

第五个方面，团队凝聚力。团队凝聚力，有的时候是领导力的综合表现。作为一个领导，不可能样样精通，当然在某些方面专业就更好。我个人认为，做为一个真正的领导，在某方面太专业，未必是好事，到了领导这个层面，往往很自信，自然经常会表现自负，某个领导在某一个方面比较专业，而又比较自负，那么协助他做这方面工作的专业人员，就很难发挥水平。如果他动不动就会拿自己比较专业的优势去强加于别人，反而不利于团队的平衡发展。我是做营销出身的，做总经理之后，就怕自己越位管到营销的前线去。比如说，政府的一个党委书记，如果他是做宣传部长出身的，那么在他手下的宣传部长就比较难当了。这里就要求我们的领导，虽然有某种专业优势，同时也要善于隐藏自己的专业优势。很多人不太注意这方面，总是“这个我懂，我干了很多年”，动不动用这个话来压人，对团队的破坏力非常大。就像罗丹搞的雕塑《巴尔扎克》，那双手太出神了，他就把那双手砍掉，也就是这个道理。你要始终使你的力量处于平衡状态。

2、           你如何看待一个成功的CEO，在中外CEO的领导力方面，存在哪些明显的区别？

答：我个人认为是中国CEO的群体还没有出现，中国目前还不具备培植CEO的土壤。

从老板的角度说起，所谓职业的CEO是老板的最高雇佣者，首先要看中国的老板是一个什么群体。我觉得目前中国老板还存在以下一些比较明显的问题：

第一是心胸狭窄，急功近利。当然西方的老板也存在类似问题，但他们可能资本已经非常雄厚，不在乎一时的得失，心胸相对来说比我们要开阔一些。

第二个方面，西方整体的规范和法规比较成熟，所以老板们有的不干预，有的干预也可能干预不到那么多，随心所欲的东西自然就少了。

第三个方面，由于西方资本结构相对比我们要成熟，因此很多人名义上是老板，事实上他的股份也就是百分之十几或者百分之二十几，不像我们的老板动辄就百分之百，百分之八十以上的太多了，所以我们的老板有一锤定音的权利，董事会大多数都是摆设，所谓董事长就是全部董事会，不是由一个团队来决策。我们的老板跟西方的老板，严格来说不是一回事。

第四，副驾驶心态。中国的老板，原始积累都比较艰难，带着汗，带着血，甚至戴着手铐。这种背景下，中国的老板很超然的看待资本是不太可能的。我们开车的人，自己的车自己开，一段时间过后他就累了，他就想换别人开，于是他坐到副驾驶的位置上；但当你把方向盘给别人的时候，老觉得别人开得不好、不稳，忽然变线、刹车，事实上你自己开的时候，还没有他开的好。方向盘在别人的手里，车是你的，命系于车，自己又会开车，这四个因素就造成的我所说的“副驾驶心态”。西方的很多老板，他可能有太多的车了，你开就开吧，他不坐在副驾驶的位子上，那可能不一样了，而且他可能原来开的时候开一个小面包车，而现在他请你来开飞机，开飞机他自己根本不会开，他就无所谓了。

从这个意义上来讲，中国老板就不可能不存在以下问题：

1.          很少有长远投入的准备；

2.          往往请来的不一定是职业经理，名义上是职业经理，心理上希望请来的是能人，而且对这个人有比较全面的过高的期望；

3.          家族化倾向很难克服，而且不善于引导公开化的监督，中国老板常采取足球防守人盯人的做法，以家族势力来监督职业经理，或者以朋友关系、私人私交来代表他的某种监督，我称之为克格勃式的监督，不是一个公开的监督手段；

4.          中国潜规则的存在导致老板们经常会出尔反尔，中国还没有到严格按规则做事的时候，老板自然也经常会在潜规则的引领下出尔反尔；

5.          老板自己经常犯错误，但是他很难允许别人犯错误。当他站在旁边看别人的时候，他就把别人的失误看得比较清楚了。

在这些认识基础上，我们才能谈中国CEO的现状。因此现在中国的CEO，大部分都是仓促上阵，不管是心理状态、专业准备，还是管理能力、文化融合的准备都不充分。这样一来，我们中国的CEO，就必然会存在以下问题。

急功近利。因为老板是急功近利的，经理人就不得不急功近利，长远的思考就少，据我知道，中国的CEO能够一口气干三年以上的很少，十年的可能凤毛麟角了。三年的任期都不可能全面考虑，怎么会不急功近利呢。

职业化程度很低。拿我自己来说，从业务员做到业务经理，业务经理做到营销经理，然后做到营销总监，然后再做职业经理人。事实上没有经历一个真正职业经理的训练过程，并不太职业化，我们自己对职业化有哪些标准，都不太清楚。

书生意气，强调授权。职业经理人因为有点学问、阅历、见识，所以经常讲授权、规则，但事实上，中国有的时候，授权不是很充分，即使写得很充分，也很难做得到。因为中国环境目前还不完全决定于规则。我们的CEO们有很多理想化的想法。

缺乏监督意识，主动设计监督更少。我一直认为只有监督到位，才有可能产生信任，只有信任到位，才有可能充分授权，没有很好的监督设计，就不可能有很好的授权。只有帮老板设计好更多的监督的手段和监督的程序，才有可能让自己比较透明的在老板面前展示，才会获得比较多的信任。

个人行为不太检点。本来这个跟工作关系不大，但是中国是这么看人的：从行为细节上对你的人格做判断。因此有些个人行为不检点，会导致人格影响力的下降。很多CEO工作能力很强，但是在一些细小的事情上抱无所谓的态度，一无所谓就麻烦了。

以老大自居。中国企业不管什么行业，CEO要意识到一个问题“我是服务于某个老板的”，无论如何，我们绝对不会是老大，甚至有的时候你连总经理都不是，很有可能是常务副总经理，总之是一个大的打工仔，所有其它只不过是做这个事情的手段而已。