真的很迷茫,很多事情没法弄!为什么很多书卖不出去?库房积压的书有1500多万码洋,这是让谁都无法轻松起来的数字。
好像以前也有开心的日子,单位效益好的时候,书卖得很好,库房几乎没有什么积压,返款也顺利。但那是在计划体制下,偏偏我没有赶上。现在我来了,情况也不同了,出版社必须自己找出路了,各种困难随之而来。不管你有没有准备好,市场已经把你包围,要么你打出你的天下,要么你被市场淘汰。老体制下的小出版社其实很无奈,出版的书,销得好的没有几本,怎么会有好的效益?问一下北京的同行,像我们这样的出版社还有四五十家,如果把他们库存的码洋加起来也是个不小的数字,大家面临的困难都是相似的:人心不齐、管理脱节、书不好卖、款不好要……
当然,也有做得很好的。虽然把一类人称为“书商”,可一些“书商”策划出版的书往往能进入各类书店的畅销书榜,印数动辄十万,甚至更多,他们的素质并不低。另外是一些已经进入亿元俱乐部的出版社,他们的码洋以亿为计算单位,讨论的主要话题是资本的扩张和与国外巨头的对抗。站在他们身边,心态很复杂。其实所有的出版社都被同样的体制约束,是什么原因让我们有如此大的分化?
先说选题,这是属于编辑们的工作。现在大家已经知道,编辑们的工作不仅是坐在办公室看书看报然后想选题,而是贴近图书市场,和读者交流,这样才知道什么书是可以热卖的。这个思路和国外很多大公司的产品设计人员在上岗前必须先到销售部门工作三个月的做法一致。但是说起来简单,对老体制出版社而言却是最大的难题。
编辑并不是不想动,而是单位用什么样的激励机制让他们动,有没有?即使有,也涉及到出版的各个方面,各个环节,激励机制能否有效果?
如果编辑们策划出了一本原本可以畅销的书,最终因为发行环节上不去,书还是会躺在仓库;或者书卖得不错,但是销售渠道的返款出现问题,编辑们也拿不到更多的绩效奖励。
更要命的是,在某些情况下,决定一个选题能不能变成书的主要力量竟然不是市场而是人情。这个做法正好和市场的要求相反。
再说发行,现在发行是卖方市场,即书店和“二渠道”可以选择销售的书太多了,出版社如果没有很能吸引眼球的书,书店和“二渠道”是不会主动找上出版社的门的。这个时候,就要出版社的发行人员主动和书店、“二渠道”联系。但是由于种种因素的限制,发行人员对终端的控制能力很弱,往往是把书往书店里一放就管不了,不是他不愿管,而是他不可能自己贴钱去出差,由于不能经常性的对客户拜访,业务员不清楚是谁在买这些书,也不知道谁会是潜在的读者,发行工作自然不好做。
还有发行后返款的问题。出版社的收归返款情况是:能收回70%就到位了,80%已经很不错了,90%算优秀了。其实70%的到位款都很难收回。小出版社自身的生产能力不强,再加上书店退货、拖款等问题会使出版社的资金周转情况进一步恶化。各类书店,尤其是主渠道书店(比如新华书店)的图书选择面大,对小出版社更容易摆出严厉的面孔,拖欠货款的事情时有发生,从而形成书店欠出版社、出版社欠印刷厂的债务关系,资金周转不灵,小出版社甚至有被拖垮的危险。由于流动资金不足,即使想做长线产品和大项目也力不从心,出版社形象和品牌的树立会落在人后,并且有形成恶性循环的危险。
另一个被成熟出版社运用娴熟的做法——利用媒体炒作新书,以吸引眼球——在我们这里也很难做得好。
其结果只能是,大量的书被运到各地书店后,因为销售不出去,只好又运回来,放到仓库,充当“固定资产”。每次到农科院仓库看我们的“固定资产”,都有一种说不出的痛。
在北京,有一个一直挥之不去的问题萦绕在心头,我们的明天会是什么样子?2005年,出版界剧烈变动的时刻,我们该怎么办?
大家心知肚明,长期以来我们靠教材的利润生存,本版图书一直处于亏损状态,不仅我们如此,很多出版社也是如此。只是有些出版社积累得厚些,可以支撑得时间长一些。摆在面前的出路,总署已经指明,转制、股份制、走企业化道路。没有现成的经验可学,每个单位的情况都不同,大家心里都没底,但是必须要趟出自己的路来。就我们单位而言,首先要确保教材的利润,争取更大的积累,用这些钱,用目前宝贵的时间,调整产业结构,把本版图书和社办期刊做强做大,至少要做出特色。
好难啊!目前还强化专业出版的专有权,出版社可以凭借出版专有权这一有别于其他行业的特殊财富生存,尤其是在以行业划分为标准的出版社里。但这只是一种理想状态,事实上,我们自己强调出书范围的时候,在别的出版社那里行业出版的专有性正在变得模糊,比如大象出版社在这次会上推出的新书范围很广,不仅有学术类,还有文艺类、生活类、少儿类、美术类图书,突破了专业社的出书范围,我们的优势正在慢慢消失。2002年2月1日执行的《出版管理条例》中,有出版社业务范围的限制,但框架很模糊,并没有说明专业性领域只能是某专业出版社的业务。这意味着谁在专业领域出版的书籍能符合读者的要求,谁就会胜出,市场是不论“出身”的。市场将决定出版社生死。
目前我们还是有一定的专业性优势的,应该尽快抓住这一点做精做专,否则很容易让其他的出版社抢了自己的饭碗。
这又回到一个老问题上来了,就是我社本版图书的定位。我们的优势是什么,我们的劣势在哪里,我们的作者资源如何,编辑力量如何,我们是集中力量协同作战,还是各自为战,一系列的问题有待细细地商讨。我记得接力社的白冰说过:有所不为才能有所为,一个出版社要在市场竞争中取得自己立足的一席之地,必须明确自己的市场定位,把自己的竞争优势发挥的淋漓尽致,这样才能实现战略大发展。(接力社的定位为四大版块:少儿文学、青春时尚、幼儿读物、卡通动漫。他们的选题淘汰率是94%。他们编辑2003年的人均实现销售码洋800万元。他们内部实行项目主管制。)
我们的选题策划中心成立以后,应该尽快明确我社的选题定位和具体的操作方法。接下来,明确印制办法,和市场营销办法,这样迅速打造一个品牌书和畅销书的生产线,这将是全社的工作的重心,其他的部门配合着生产经营工作。
产品结构的调整,经营方式的变化,最终会通过新的管理方法来推行。周百义社长领导时期的长江社的内涵式发展道路是成功的,他们提倡:观念创新、机制创新、流程创新、产品创新、体制创新。创新,也是我们的追求,首先应该在管理方式上创新,一切为生产经营服务。
调整产业结构、明确出书定位、更新管理观念、出台激励措施之后,还有一个重要的事情要做,那就是,下大力气培养人才。一切的一切都要通过人的劳动来实现,而我单位长期以来缺乏对员工的培养和培训,这也是战斗力弱的原因之一。
我们在2005年的北京会上不可能有大的突破,尽管我们加大了投入,业务人员更有利于工作,但是根本的问题没有解决。出版是一个系统工程,不是一个人或一个部门的战争。解铃还得系铃人,不要仅仅把目光盯在定货的具体数字上。
看来,我们还要低头弯腰埋头苦干了,希望明年的北京会,我会昂首阔步于凛冽的寒风中,并且嘴角有一丝微微的笑容
(华伟文)