盛高咨询董事长、著名企业并购整合专家徐沁在他的《薪酬制度的建立与完善》讲座里谈到“影响工资的内在因素”这一话题时，说了一段比较感性的话：“老总有时候，他是没有星期天的，他也没有晚上，每天晚上接到电话，他就必须要起来。而作为员工，你是可以休息星期天的，你也可以休息你的礼拜，如果让你去上班，你还要算加班费的。而作为许多管理者，他是从来不算这些的。因此作为管理者，他所承担的责任，和他的时间性，是不一样的……张瑞敏曾经谈过，什么叫做企业家，干企业没有家，那就是企业家了。那么，企业家的价值为什么高？恐怕你（考虑一下自己）能不能承受没有家的这种压力，那么我相信你就对企业家有了更深入的了解。”

    我对这句话体会比较深。不独是我，我们单位，没有星期天的人有相当一部分。我能看得到他们的付出。作为他们的领导，我感谢他们的敬业精神与事业心，可是作为领导，我常常为他们获得的微薄感到惭愧。我也常常说，像这样努力工作的人，干什么事情，在哪里干，都一样能干好。作为一个经营性事业单位的领导，我不能给他们很多。因为分配这样的大事，必须是集体决策。而人员身份复杂、单位历史比较长的这样一个单位，有各种各样的复杂情况，所以收入差距不能拉得太大。

    作为一个单位的一把手，分配这件事儿是头等大事。分配搞得好，人心顺畅，单位和谐，事业蒸蒸日上。分配做不好，攀比成风，怨声四起，工作受到影响。所以，每年年末，我都会为这些事情煞费苦心。

    如果是股份制公司，倒还简单些。但是，报社目前是事业单位企业化管理。事业单位企业化管理单位的领导，在分配这件事儿上，头上的达摩克利斯之剑不止一把：上级部门的利润指标任务，副职与干部的积极性，员工的心理预期，相关职能部门的“行规”，部门之间、岗位之间的平衡，哪一把剑不能置你于死地？不能置你于死地起码也要给你布个死局。想想，其实老总是最难的，你愿意让谁不高兴不痛快？你惹得起谁？利润指标完不成，可以让你下岗；副职与干部摆不平，可以给你撂挑子；员工的心理预期没有实现，怨声载道让你犯“不和谐”之大忌；相关职能部门不安抚好，你一年可能都不得安生；部门之间不平衡，就会勾心斗角，立一些小山头。好在报社人少，队伍思想素质还比较高，所以没有出现这些事情。没有出现不等于不会出现，所以我常常把这些可能产生的负面影响装在脑子里。

    分配最简单的办法有两种，一种是均贫富，搞平均主义；一种是按国家事业单位的工资制度，以你的工龄、职称、学历等为参考，人事部门套多少是多少。但是，一个靠市场吃饭的单位，你这样做试试，不死掉才怪。

    按照战略薪酬管理体系的“4P”原理，企业应该根据企业战略，制定薪酬价位；根据岗位要求，制定薪酬级别；根据个人能力，确定薪酬标准；根据个人绩效，分配奖金红利。完全意义上的企业可以这样，但是，我们不是完全意义上的企业。另外，个人的能力，个人是看不到的，人大多是觉得自己是有能力的，而且，能力是比别人强的。我记得以前曾经有一个员工，别人都认为他拿得很多了，他还不满足他的待遇。好在他还不是那么直接表示抗议，他婉转地送给我一本书：《如何给狗分骨头》。这本书我一直放在我的书架上，但是我从来不曾打开过。我想，即便知道一些理论和案例又能如何，人心最难测量啊。

    分配不完全指工资，薪酬也不仅仅是指工资。薪酬其实包含两类内容，一类是物质的，包括工资、奖金、福利等；一类是精神的，包括荣誉、晋升等。但是，有些人只看物质的，不看精神的。我年轻那会儿，日子过得紧巴巴的，评我当模范，我就会想，有多少奖金？领导让我出国，我还满腹牢骚，就想让领导把出国的钱补给我算了。因为出国虽然不出团费，但是几千块钱的小费我也出不起。现在才明白，有时候，荣誉也不仅仅是精神层面的，荣誉多了，自然晋升就快了。晋升快了，自然物质回报也就丰厚了。当然，人都有年轻的时候，人都有过穷日子的时候，所以，我现在有一个基本思想，尽可能让年轻人知道，干部不是白干的，荣誉是和报酬挂钩的。

    我们现在执行的这一套薪酬制度，是学习了贾长松的《智慧薪酬》后根据报社实际情况制定的。当时学习《智慧薪酬》时，全员一起听讲座。这样有一个效果，就是大家普遍比较接受这套理论，有一个思想共识。这套薪酬将维护性因素和激励性因素都考虑进去了。在基本工资、工龄补贴、餐补、福利等这些维持基本生活的保障性收入方面，大家都差不多，可以说是一个杠杠。在岗位工资、计件工资、绩效工资、奖金方面，按照岗位、职位不同，依据效率优先、兼顾公平的原则，适当拉开幅度。考虑到事业单位的性质，目前我们的薪酬差距不是很大。按照贾长松的理论，岗位层级的工资级差应该是1.7倍。但是我们达不到。这不光是事业单位的性质决定。还有一些具体的因素。

    当然，一套薪酬制度不可能让所有人满意。贾长松说，有20%人满意就可以了。徐沁在他的讲座中也说，什么是二八法则？也就是企业当中关键的百分之二十的人，完成了组织百分之八十的业绩。我们应该把我们的薪酬，投向那百分之二十的人，永远让这百分之二十的人受益的方式，才能够确保我们组织的绩效绵绵不断。可是，如果投票，如果举手，没有什么条例规定这百分之二十的人可以相当于百分之八十的人表决。所以，一个单位是很容易产生收入上的不平衡的。我在大约十年前写过一篇童话剧《换岗》，写的是马、牛、驴相互不平衡要求换岗，换岗之后出现很多问题，彼此都不适应新的岗位，又要求换回来。轮岗是一个理想化的解决不平衡的方法，事实上领导们清楚，如果对工作负责任的话，不可能去大面积搞轮岗。你让一个只适合坐办公室的人去做营销，不是难为他，是对工作的极端不负责。所以，人是有差别的，岗位也是有差别的。尽可能把每一个人放到一个合适的位置就可以了。在分配时，我们不仅要考虑付出，还要考虑有效付出；不仅要考虑工资、福利这些收入，还要考虑包含晋升、荣誉等精神鼓励在内的全部收入。一件事情要做到人人满意，是不可能，也是不现实的事情。但是，我在实践中是不敢用二八法则去做决策的。薪酬制度，有百分之二十人满意，有百分之三十人没有意见，有百分之二十人经过沟通可以理解，我才会比较放心。

    每年的发奖金是一个难题，我们尝试过把奖金分解下去，让分管领导和部门负责人去发。或者一些项目奖让部门去发，这样一方面把权力下放，一方面让副职和中层体会到，分配确实不是一件容易事儿，这样大家对领导的工作会增加更多的理解和配合。奖金奖金，当然是倾向于激励性而不是平衡性，所以倾向于一线与倾向于重要岗位是合理的。当然，这是建立在绩效的基础上的。绩效常常用岗位指标来衡量，可是会出现一些情况，软指标的部门和岗位分数常常偏高，而硬指标的部门和岗位分数常常偏低。经营部门的指标，常常参考上一年度制定，可是本年度的具体情况，往往有很多不确定因素。所以，除了岗位指标，更多要考虑单位的效益。就像今年，报社的发行量指标完成得并不好，按说完全可以取消年终奖，可是今年的利润比去年有大幅提升，所以我们还是发了年终奖的。

    国际注册高级人力资源管理专家刘大为认为，人力资源管理50%的内容是薪酬管理，40%的内容是绩效管理。可见薪酬管理的重要性。当然薪酬是一个动态的制度，在实施过程中不断发现缺点或不适应性，必须再在下一年度进行调整。这几天，我又学习了刘大为的《薪酬管理》，徐沁的《薪酬制度的建立与完善》，以求找到更合适的理论和更好的办法。

    薪酬设计、奖金发放、奖励荣誉等，都是建立在单位效益良好的基础之上的。没有良好的经济效益，什么都是空谈。所以，薪酬设计等其实是一个杠杆，应该撬动团队更多地发挥积极性和创造性。作为一个员工，关心自己的收入是正常的，但是，如果只关心自己的收入，那一定是得不到发展的员工，也不会是团队欢迎的员工。单位的效益是集体创造的，自己的收入也应该通过自己的创新性工作来获得。

    有些单位因为分配这件事儿闹得鸡犬不宁，传到社会上，难免有“分赃不均”的丑闻。为了避免这些事儿，有些单位就搞秘密薪酬。我认为，薪酬制度应该是公开的，岗位目标责任书也应该是公开的，也就是说，游戏规则是透明的，要让每一个人知道，自己干到什么标准就能拿到多少回报。同时，工资、奖金背靠背也是可以理解，因为，一个人，你知道自己能拿多少该拿多少就可以了，何必去关心别人拿多少。除非你用一只眼睛看着人家的荷包，用另一只眼睛看着人家的劳动。

    报社今年的人均工资，与我做法人前一年相比，是当时的2.4倍。队伍不断在扩大，人均收入要不断增长，怎么办？光考虑分配机制是不够的，必须要通过有效措施把收入做上去，把利润做上去，把人力成本率降下来，这才是企业生存与发展的正道。