1  核心能力定位错误  医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。 http://www.anandlab.com/services/images/hosp-outsourcing.jpg
　　2  外包范围确定失当  业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。关 键性的非核心业务不可以外包，否则会对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务的顺利开 展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而 影响医院核心能力的成长，例如综合性医院中的一些临床专科。另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关 键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。 
    3  外包厂商选择失误  专业厂商选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商 的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。过强的专业 厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。因 而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。 
　　4  忽视外包的过程管理  外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。 而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服务和供货流程进行适度的监督和科 学的管理，使它向有利于自己的方向发展。 
　　5  过分依赖外包  业务外包可以利用供应商的资源和创新能力，但是外包的最终目的并不是这个，而是提高医院的创新能力，最终提升医 院的核心能力。如果过分依赖于外包，依赖专业厂商的创新能力，虽然医院可能获得了短期的竞争优势，但自身却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的 机会。 
　　6  忽视外包策略的动态性  医院的业务外包策略不是孤立的，外包策略的制定应与医院发展战略相一致，并与医院内部管理相配套。随着竞争环境和医院战略的变化，医院需要动态性地修正业务外包策略，这样企业才能获取可持续的竞争优势和较低的经营风险。 
　　外包的风险是普遍存在的，据一项对日本企业的调查,有1/3的企业在业务外包中存在一定的问题。其中问题最多的是业务外包降低了业务品质,比 例高达84%；其次是成本上升(54%),再者是延长了交货期(45%)。除了上述3大问题外,还存在责任不清(18%)、关系不融洽(14%)、降低了 企业内部的工作质量(11%)和泄露了企业机密(4%)等问题。 
　　因此，在业务外包企业中要通过预测和识别风险、建立风险管理组织及风险管理制度、有效控制并转移风险等措施进行风险管理。