将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。 http://www.thehindubusinessline.com/2005/09/29/images/2005092900951901.jpg
　　所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性 流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务 包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。这些辅助诊疗业务对核心业务的 质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。
　　为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相 关性较低。支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服 务业务和医院人员及设施服务业务。
根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为 主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。
　　在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。外包的前提条件是某项业务存在专业化、 规模化经营的供应市场。目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设 施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成 本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。
　　通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗 涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。其中信息技术开 发主要指与非战略性流程。
医院外包业务与市场可能提供的外包合作者。
上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本、转移财务和经营风险；第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三，提高医院支持性业务的运作效率。
企业界的业务外包模式共有6类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加 工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前4类：(1)合同管理（contract management,CM）：医院与外包供应商 签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外包。（2）合同服务 （contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅 助治疗等。（3）租赁（lease）：如医疗设备、办公设备等。（4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。
作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式，最终将过渡到外包模式。