日前，全球最大的儿童汽车座椅制造巨头好孩子宣布，联手全球四大儿童运动服装品牌耐克、阿迪达斯、彪马、斯凯奇，打造“好孩子星站”多品牌婴童用品集合店。好孩子董事局主席宋郑还表示，好孩子正从制造商向服务商转型。好孩子拥有国内母婴市场最大的分销、零售网络，深入到全国31个省、市、自治区，曾与耐克携手，在中国开设1000家门店。好孩子星站是好孩子分销渠道的再利用，新的利润增长点，也为合作品牌提供了一个更加广阔的发展平台，同时，为用户创造了一个多品牌、高质量、优服务的婴童产品采购环境。

    与之形成鲜明对照的是，国内婴幼儿食品龙头企业贝因美的转型之路。8月15日，贝因美发布半年报称，公司集中资源用于婴童食品主业的发展，全力打造“婴童食品第一品牌”，不再提及此前的全产业链战略。而作为贝因美全产业链标志的北京贝因美婴童生活馆，虽经巨资打造，现已人去楼空，杭州贝因美婴童生活馆也严重资不抵债，经营状况堪忧。

类似的情景也见于早教行业，红黄蓝和东方爱婴同时起步，同获风投多轮注资，红黄蓝着力向后延伸，发展快速稳健，目前已遍布全国300多个城市，拥有600多家亲子园和80多家高品质的双语幼儿园，形成师资、教材、客户等资源互动的模式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。反观东方爱婴，专注于0-3岁婴幼儿早期教育，虽已在全国200多个城市拥有500余家早期教育中心，却增长乏力。

类似的例子还有很多，探究背后的原因，最重要的一点，就是违背了“专注”原则，做企业要专注，地球人都明白，但就是有数不清的企业在前行的过程中渐行渐远。好孩子的成功在于分销渠道的再利用，贝因美的失利在于其另开自己不熟悉的战场。早教机构设立的初衷是为解决城市父母的早教难题分忧解难，城市儿童“入园难”的大背景，成就了红黄蓝向后延伸的成功，而0-3岁早教仅是城市父母的可选项，而非必选项，还没有婴儿托管来得实在，所以有了东方爱婴的增长乏力。