大凡启动一个营销策划项目，我首先做的就是这样的思考：这个产品或服务的核心消费群体是谁？他们消费这类产品的动机是什么？其它产品在诉求什么？消费者对此有吸引力吗？产品在哪类终端销售？产品本身有什么吸引人的地方吗？企业与竞争对手的实力相差多少等。

对于产品的核心消费群体，大部分企业的营销人其实是模糊的，只知道大概哪类人在消费，但问及为什么是这类人消费？他们的消费动机是什么？就很难回答了。这说明，我们的企业营销依然是粗放的，不够精准瞄准核心消费群体，这个现象包括农夫山泉娃哈哈等知名品牌，他们只是凭借一种感觉在做营销，没有针对性。

所以,为了得到这些思考的答案,我会对我认为的消费群体进行一次面对面的座谈会,在座谈会上,我会重点询问两大类问题:这个产品你会购买吗?什么情况下你会不惜一切代价购买它?通过这样的问题性思考,我比较容易得到下一步策略设计的路径和方向。

在完成市场调查之后，我会进入这样的思考：客户产品应该锁定什么样的人群？为什么？然后会思考营销的模式：除了这样做法，还有没有更好的做法？我会想象这个产品被重新包装入市后可能出现的问题。带着这个思考我会再次深入市场，假设我的产品放到货架上与其它产品放在一起后的感觉，如果我是一个消费者，我会不会一眼就相中它？

接下来我就会针对性思考：这个产品的品类还有没有可以被修改成新品类的可能？如果可以修改，我将会为这个产品创造一个全新的品类概念，使其成为某个品类的开创者；除此以外，我还要为这个产品创造一个能够区隔同类产品的独特差异化概念，使得消费者购物时拿此概念与其它产品进行比较。

到了这一层的时候，我会针对性对品牌名称进行解剖，大部分企业的产品品牌都特别的传统，全部是以企业自我为导向设计的，对于消费者来说，这样的品牌名称根本不足以影响到他们。所以这个时候，我会思考：如果要换品牌名称，要换成什么样的品牌名称，会让消费者狂喜，企业自己也特别能够接受？这个名字能否体现消费者族群乃至群体性格的特征？

如果有了突破性进展，我就会围绕着全新的品牌名称进行下一阶段的策略思考，譬如，这个品牌名称能否为我带来更多的引爆策略？如果我要做事件营销，什么样的事件可以瞬间震撼全国10亿人以上？什么样的事件可以引发一波又一波的舆论攻势？如果顺利找到，则说明上一层的品牌策略没有问题，如果很难找到则需要重新思考上一层的品牌命名策略，也许，这不是一个好名字，于是，我会继续深入思考更好的品牌名称。

诞生了令人惊喜的市场引爆策略，我才会进入产品进入市场的渠道思考：这个产品该如何进入市场？通过什么样的渠道商进入？如果瓦解传统的经销商，我有更好的新渠道诞生吗？在做中华英雄酒策划的时候，我就是打破全部的传统酒水渠道，创造了由健身会馆和武馆筹建送酒队伍，直接送达消费者手中的创新渠道策略。

有了完整的策略性思考之后，我就会思考这些策略的可执行性，这包括企业可能性的投入和相关的媒体，还包括企业现有的营销队伍能否扛得住新营销策略的执行？所以这个时候的思考，通常我都会站在企业老板的角度，对每一个策略进行反思，甚至逐一进行漏洞式排查，直到发现漏洞，并用更新更好的策略将其取代。

具体进入执行时的思考会更多，譬如产品包装的设计，尽管我不是设计师，但我会站在消费者的角度审视这个产品，包括它的外形、色彩、图案和文字，如果发现缺乏特点，不足以引发消费者的惊喜和行业的争议，就觉得这不是一个好设计，我就会跟设计师和企业老板、营销总监进行商榷，阐述自己的观点，如果能说通则返回修改，如果说不通，对我的意见不屑一顾，我也会默认，毕竟设计师有设计师的主张，企业老板有老板的审美，营销老总也有他的经验，但我会对这个项目心存担忧。

在招商或者市场引爆的执行上，我思考的更多，但很遗憾，这方面的思考大部分未能被企业接受。我始终在想，一个好的产品好的策划，如果缺乏足够的信息量传播，就会影响到渠道招商的成果。但大部分企业老板会在招商费用的投入上产生疑虑，害怕投入没有回报，有时候甚至几十万的投入都会大打折扣。但我对此束手无策。

如果费用层无法保障，我就把思考的焦点转向到招商信息的设计上，我会这么想：这个招商广告或详情页上的信息，我自己阅读后会不会热血滚滚，赶紧投资合作？如果没有则重新撰写。我的要求是，务必要求每一个阅读到招商信息的人，都会对这个项目产生合作的冲动，如果没有这个效果，说明文案信息有问题，或者产品本身有问题。这样的思考，贯穿在我整个的方案执行中。

渠道招商成功后，我的思考更多，这个时候我思考的问题有两个：一是企业老板会不会认为招商成功就是市场成功？经销商动销问题怎么解决？如果不解决发生经销商退货事件怎么办？样板市场如何打造？如何让经销商手里的货快速销售出去？下一步的市场引爆费用企业准备好了吗？愿意不愿意投？如果不愿意投我怎么办？如何说服老板和营销老总？

在渠道招商的执行过程中，其实我已经在思考市场引爆方面的问题了，而在市场引爆的过程中同样会思考市场的可能性反应以及当出现某类问题的时候我有多少应对策略？当企业的销量放大，如何解决企业的服务应对和产品可能被放大的质量问题？然后，我会跟企业的生产部和QC部进行商榷，以应对可能发生的质量放大事故。

即便是第一年企业获得了成功，我还不停止思考，这个时候我的思考会涉及到未来：如果我继续第二年的服务，我将从哪些方面切入？重点解决哪类问题？如何帮助企业实现十倍的市场增长？这个时候我的大脑里像一盘棋，时刻思考着该走哪一步，有时候一个项目做完，我有像生了一场大病的感觉，浑身虚脱……