组织运作顾问班课程介绍

开课时间：2009年8月6日—8日（周四—周六）

授课内容：

第一天是组织策划。内容包括分工，评估，薪酬，招聘。分工讲的是横向分工和纵向分工。横向分工分不好就会相互推卸责任，纵向分工分不好也会相互推卸责任，许多老板认为许多事应该是管理人员做的，但管理人员却认为不是他做的，应该是老板做的，这就是纵向分工分不好！我们的管理人员早上上班的时候，不知道今天该做什么事情，有事情找他了，他就去做，就好像是事情在管理这个人一样，管理人员变成被管理者，其实应该是管理人员去管理事情，这个环节就是告诉你如何做的到，很多老板上完这个课以后回去对管理工作重新定义，他发现管理人员原来要做这些事情。

接下来就是评估，分好工以后，我们就要找合适的人去做合适的事情，不能大材小用，也不小材大用，这个环节我们会把人的能力再细分成60个等级，你将会对人的能力的评估变的非常精准。

然后会讲薪酬，薪酬包括基层员工如何很有动力地工作，管理人员如何留下来工作更长的时间，如果管理人员做了几年，他就有可能在你的旁边开间同样的公司成为你的竞争对手，把你的顾客招到他那里去。更重要的是股东的薪酬，有些股东投钱进来，但是又不在这里工作，有些股东投钱进来，又在这里工作，有些是股东投钱进来，同时这里工作，而且贡献大，这个时候各种股东该拿什么样的薪酬，心里就有各种各样的结，我们的课程就有一套方案解决这个问题，有1/3的学员上了这个课程，把股东关系搞好了。

招聘，我们通常只能招到半桶水的人，不能招到1桶水的人，这里会教人研究劳动力市场，教你在哪里招人，如何招，怎么写广告，1桶水的人才就会出现。当这个人出现的时候，我们要对这个人进行面试，但他说的话是真话还是假话，他说的可能只是以前他上司做的事情，我们无法评估，这里就会提供一套问话方式，你可以知道他说的是真话还是假话。

第二天会讲组织控制，当我们分好工，设计好薪酬，又能招到合适的人，我们就要开始工作，就要对他们的工作进行控制，控制首先是责任控制，我们通常都讲负责任，但是没有一个责任的标准，你认为的标准跟员工认为的标准往往不一样。这个环节会提供一个责任的标准，让你的员工都用统一的标准来定义责任。当你不在的时候，他们都知道他们是不是负责任。所以很多老板上完这个课回去以后会马上培训他们的员工，有些老板更离谱，如果他们的员工不理解，他会马上炒掉他，因为他觉得如果要交一个工作给这人，是无法确认他是否能做到位的，干脆去请一个能理解这个责任定义的人来做这个工作。

接下来会讲到计划控制，如果我们一件事一件事地控制会非常的累，我们必须一组事情一组事情地控制，这就是计划控制，这个环节会教你自己该如何做计划。有时，你的下属又该如何做计划，当你的下属做好一个计划交给你的时候，你不知道该批还是不该批这个计划，因为没有评估计划可行性的能力，这个环节将会教会你如何评估计划可行性。

但是，更重要的是多计划控制。因为一家公司通常都是多个计划同时在跑的，所以我们就要做多计划控制。

到了晚上我们将会组织一个非常复杂的活动，一开始学员都认为要花一个月的时间准备，但是我们只给1个小时的时间，同时包括吃饭的时间，结果学员却能够一个小时内把复杂的活动组织的非常好。因为他们用了这几天上课的内容。包括如何分工，如何评估这个人，如何负责任，如何做计划，如何多个计划同时在跑，其实这个课程就是关于如何让一堆人在一起很有效率地工作，这就叫做组织能力。我们有个学员拥有800的人工厂，当时计划搬厂要用一个月的时间，上完这个课以后三天半就搬完，第四天就正式恢复生产，搬这样的一个大厂包括搬生产线，设备，仓库，食堂、办公室和宿舍等等。

第三天是组织表现，组织表现分为群体表现和个体表现，群体表现讲的是一个公司里边的人通常都是各怀鬼胎的，有时候我们夫妻之间也是各怀鬼胎的，因为大家想要去的方向不一样，你向这个方向，他向另一个方向，这个环节就会提供一个让团队的成员达成一个共同目标的模式，让他们凝聚在同一个方向，很有动力地工作。

然后是个体表现，通常我们请一个人的时候，我们会跟他说“你做到什么程度，我们会给多少薪水”如果谈拢了就会让他上班。这个谈拢了就好像心里边和他达成3个协议，我们叫做心理契约，但是上班没多久，这个心里契约就经常会被撕毁，很难再达成一致了，这个环节就会教给你一个模式，让你们重新达成一致，同时让他主动做到那个表现，如果他不是主动做到那个表现的话，我们在的时候他会表现的很好，我们不在的时候他会表现的不好，我们就无法去控制他的表现。这个环节就会提供一套完整的控制员工表现的模式。

总的来说，组织运作是如何组织一帮人高效地工作的方法，他是《生意运作》的姐妹篇，《生意运作》是关于生意，《组织运作》是关于人。