整合，说来容易做来难。要将三者间的相互配合落到实处，最终形成合力，没有一种强有力的机制协调三环节的关系，只怕整合资源依然是一句空话。怎么办？ 

   一、要建立新闻、广告、发行之间的协调机制

   在新闻、广告、发行三大条块还没有进行有效整合的媒体中，目前较流行新闻方面的总编负责制与广告、发行方面的总经理负责制并驾齐驱。这种机制的设置固然有其优势，但同样给资源的整合不可避免的带来了障碍。两块分割，报纸出现问题，新闻部门的人员基于对广告、发行的不了解，就会总认为自己的产品好，广告、发行的人对产品推销得不够；而广告、发行部门的人由于对新闻的不熟悉，一旦经营形势不理想，就一下子想到是产品内容不行，这样一来二往，就容易形成恶性循环，属典型的“协调缺乏综合征”。因此唯有在新闻、广告、发行三者之间探索出一种有效的协调机制才是上策。这里提供几种思路参考： 
    比如新闻、广告、发行三环节一人负责制。即将整个报纸工作分为两大块，将新闻、广告、发行三者集权为一人负责制；将行政、后勤、物业开发等集权为一人负责制，这样的好处是大的机制没变，但将新闻、广告、发行统一归口，既有利于稳定，又有助于统一协调，目前国内一些报业集团早已采用这种做法； 
   再比如组建一把手负责下的报业策划中心。从三个环节抽调精兵强将组建新的部门，归口给一把手管理，统一驾驭报社的策划资源，协调、整合新闻、广告、发行的关系。这样的好处是对领导的分工不做调整，但从三个环节组成报社内部的“联合国”，但问题是如果没有真正的实权，对三个环节无法形成制约，不能有效调动资源，报业策划中心同样无法起到作用，因此归根结底最有效的协调还是报纸一把手的协调，协调无力，内耗不断，协调有力，则报纸受益无穷。 

    二、要建立新闻、广告、发行之间的交流机制

    由于三个环节“术业有专攻”，在一个报社内部，往往是新闻与广告、发行部门的人不相往来，长此以往，一张报纸内部的部门与环节必生间隙，因此，建立新闻、广告与发行之间的交流机制很是重要。比如创办内部刊物。将各部门的信息、情况、问题登于其上，互通有无，有利于统一思想，一致对外。很多报社都采取了这种方法，但也有的报社内部刊物多种，却依然是各自为政。如长沙某报的《内部通讯》大多是编辑部的信息、论文，且只发到了编辑部门，经营部门是无缘得见，而经营部门的内部刊物则仅仅是局限于部门主任间的情况通报，对交流与沟通同样无益，这样就导致了新闻与经营的分隔；比如召集新闻与经营两方的中层干部定期召开形势通气例会，也不失为一种促进新闻、广告、发行三方交流的一种有效手段，这样使搞新闻的人知道广告、发行的操作流程，而搞广告的人了解了新闻与发行的各个方面，搞发行的人更是懂得怎样去挖掘线索，培植广告，好上加好；再比如主动邀请其它环节一起进行相关策划活动。像《长沙晚报》的房交会，每次由新闻、广告共同策划，拓展，发行主动参与，对内部沟通就起到了积极的影响。 

    三、要建立新闻、广告、发行三环节“通吃”的复合型人才的培养机制

    整合资源，光有机制，没有人才去执行还是不行。在国内经济越来越溶入国际市场的大背景下，复合型人才成为各行各业追捧的一个词汇，新闻行业一样如此。据中华英才网数据统计，到目前为止，今年传媒界的职位需求每月都以15个指数的平均速度增长。复合型传媒人才正成为今年职场上的“领军人物”。但是令传媒人才市场尴尬的是：每年有20％的人才需求增长、30％的薪资增长，却仍有越来越多的媒体感叹：找个记者容易，找个不仅懂新闻、而且懂广告、发行的复合型人才太难!这说明，在报业竞争的新形势下，能在新闻、广告、发行三大领域“通吃”的人才成为了报纸媒体的“紧俏商品”。目前媒体流行的解决方法无非可采用以下几种：一是“勒紧裤带”，从自己的现有的队伍中培养。既然“通吃”人才紧俏，最好的办法还是从自己的队伍中挖掘，如在新闻、广告、发行三个环节中实行周期性的人才交流机制，三方通过不断互换人才来培养通才；二是在报社内部通过公开竞聘的方式发现复合型人才；三是通过一定的“猎头”从竞争对手处挖来。许以高薪，许以厚利，自然是“有钱能便鬼推磨”；四是面向全国公开招聘，但只适合于更市场化的报纸媒体。有了好的复合型人才培养机制，整合资源的执行力就会大大加强。 

    总之，新闻是报纸的根本，广告是报纸的延伸，发行是报纸的命脉。新闻、广告、发行是报纸的三驾马车，三者相对独立，又完全统一，缺一不可。三者整合才是出路，三者整合才出效益。一个不重视三种资源整合的报纸媒体，应该是离失败不远的。