一、管控的五个层次

图1：集团管控的五个层次

按照集团管控成熟度，管控分为五个层次，第一层次为管住层次，主要是授权体系、审批权限表、制度与流程、运营管控节点等；第二层次为制度深化层次，主要是母公司的制度输出、母子公司集分权模式、集分权界面；第三层次为集团利润层次，主要为集团内部交易体系、协同效应、集团资源配置体系；第四层次为集团扩张层次，主要为制度与模式复制，紧绷型集团运作，木子孙各层次定位、集团法务与资本运作体系；第五层次为管控竞争力层次，主要为集团集团运作模式、新型运作、集团平台与能力建设。

二、管控战略

这里的集团管控战略是有关于管控的一个战略性、全局性、系统性设计，具体包含以下几个方面：

一是组织架构，即集团要采用怎么样的组织架构，是母子、总部-事业部-子公司、还是矩阵式，组织架构的选择、组织层次的选择、两层级、三层级、四层级，各层定位。

二是集团运作模式，即集团内的价值产生与集成模式。

三是内部交易体系，即集团内部板块与板块之间，集团的板块与外部之间，构筑的内部交易体系及核算体系。

四是管控导向选择与管控方法论选择，即从促能力、打群架、控风险、强业务、突增长这五种管控导向中选择出一种。

五是管控体系结构选择，第一类是单纯的管控模式，第二类是“管控模式+分权界面”，第三类是“管控导向+管控模式+子体系+机制+动态优化”从这三类中选择出一类。

六是实施路径选择，即从由上而下管控、由下而上管控、分块管控、混合管控选择出一种。

三、管控模式的应用

 图2：整合型管控

企业集团选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境、自身资源能力以及企业的发展战略的正确判断，应充分考虑企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及企业家精神等等因素来综合分析。

有效落实管控模式的关键点就是建立一个管控模式的支撑体系。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。

图3：跨层次管控体系设计

围绕着放大集团优势，克服集团运作劣势，留出一定发展余量，容忍管控黑洞存在的原则，在推动力和阻力二者的作用之下，当阻力大于等于推动力，体系不能进化，当推动力大于阻力，甚至还有一些利好因素出现，那么管控体系就会出现升级。

图4：管控体系升级路径

四、广谱管控模型的窄谱花

广谱管控模型在面对实业型企业时，要进行个性化应用设计，要把这个广谱模型进行窄谱化调整，也就是我们通常说的2.0版本设计，下图是实业控股型集团个性化管控模型。

 图5：实业控股型集团个性化管控模型

实业控股型集团管控模式的设计原则为多元化投资、专业化发展、差异化管控、资本化运作、板块化整合、一体化协同。而广谱模型中的权利结构模式在此时变成了控制模式—财务型、战略设计型、战略控制型、运营型。同时，管控总部的核心职能调整为，平台整合、重大支撑、价值创造、非实体经营。

同样，下图是这个广谱模型个性化为金融类资产管理类集团时的2.0版管控模式。

图6：金融类资产管理类集团个性化管控模型

请注意其中广谱模型中的权利结构模式变成了此时的服务模式，具体有四个导向：制度资本型、平台支撑型、知识技能型、要素配置型。

管控设计原则变为资产资本化、资本证券化、资源流动化、运作金融化、评估价值化、要素多维化。总部核心职能变为环境打造、创新氛围营造、制度创新、规则创新。宏观管理模式的导向变为环境打造、平台塑造、变革推进三种。“顶层设计+基层首创”的管控模型主张在此时变为“环境打造+价值挖掘”。

尤其要注意的是，在实际操作过程中，母公司为了获取集团公司对子公司的控制，往往会使得集团出现人际斗争。有效地解决方法，一是对于先有子后有母的情况，在组建的时候，必须下较大的决心，进行较痛苦的决策，从人事和权利上面进行一步到位的变革，冒着较大的风险，要把权利一次理顺，否则后续机会较小；二是牢牢的抓住使企业、子公司迅速发生营销、收入、竞争力等方面的实际改善这一根本线索，说服大部分人跟着集团走，把发展、改善摆出来；三是母公司不要急于对子公司的反抗行为进行针尖对麦芒式的革命，而要把握住对子公司的业务进行重大支持与帮助，以诚心换管控。

五、广谱管控模型的进化

华彩咨询在多年前中国集团公司管控成熟度排行榜中，就指出任何企业的集团管控是个不断进化的过程，至少可以分为不同的五个成熟度阶段。

 图7：集团管控成熟度模型

华彩基于管控模式放大集团运作优势、克服集团运作劣势、留出一定发展余量、容忍管控黑洞存在等方面的考虑，从管控进化的推动力、管控进化的阻力等两大维度，构建了如下图的集团管控体系进化模型。

 图8：管控体系进化模型

对具体集团运作模式的进化需要从两大方面进行有效把控，从而尽可能的强化管控进化的推动力、较少管控进化的阻力：

一是管控设计中的控制因素设计。管控在实际操作中是偏保守的、厌倦风险和复杂性的，在设计的时候，保留了从母公司本级利益最大化出发的各种思考，即母公司出资权力最大化；母公司通过治理的能动性预埋，使得自身权利最大化，做好积极股东，在子公司中搭建进取型董事会，通过各种手法对子公司运营过程进行或隐或现的干预；母公司通过对子公司尽可能干预（在法理制约下，子公司民主化，集团运作的效率保障的前提之下，子公司内控体系的可靠性）使整个集团的运作最终保障母公司利益最大化；考虑到各种失控和黑洞的存在，形成很多控制预案；向子公司输出各种制约，比如思想、战略、商业模式、权力、制度等等；通过外部控制力，使得集团整体运作走向预想地带或纠偏。

二是管控实施过程中的动态优化。在管控体系实施中，随着情景化调整，既博弈又合作，一面被破坏，一面在重构。母公司的管理瓶颈，在管控体系中抓大放小的再选择导致的管控深度上移和宽度拓宽；母公司对子公司的信任授权、盲区授权、特殊授权、专项授权、临时授权；母公司把若干权力转化为制度安排，若干制度化权力转化为内控与文化等动态管控操作；子公司获得的事实权力、母公司放弃管控事项、母公司博弈中失去权力与公信力事项的放弃、子公司先行先试权力、子公司盲区闯关实践获得的权力；子公司经营拓展带来的新的自主权力，子公司高效决策所需的匹配权力；母公司平台化服务和文化创新带来的激励与行为校正；对商业民主化、创新的价值、子公司试错化发展等问题与实践的容忍或鼓励；通过信息交流方式，底层和市场真相被高层知晓的程度，母子公司信息交流的方式对管控的抗拒，对母公司权力的消解；决策方式、学习方式、个体权力获得方式、个体贡献评价方式、绩效评价方式、审计与稽核方式对管控的消解。

所有的管控再设计都是从母公司利益最大化考量的，是倾向于把所有对管控体系的一致性进行破坏的因素进行约束的，但实际过程中是个博弈、妥协、消解的过程。

任何一个管控模式在完成进化、升级后，都可以通过如下图所示的模型来评价集团管控的成熟度，进而为后续的持续完善、优化、升级指明方向。

 图9：集团管控成熟度模型评价指标体系