绩效考核是人力资源管控的重要内容，它和其它人力资源管控工作一样需要遵循一定的原则。企业集团绩效考核管理的原则与一般企业基本相同，但也有不同之处，在此，我们把企业集团绩效考核的原则总结为八点。

原则之一：完整理解绩效考评内容 

在我国企业集团管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业集团在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管控的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考虑评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即 “管理绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业集团中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业集团作出的其它贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考虑评估。

 管理绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对管理绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。 

 目前，越来越多的企业集团在绩效考评系统中选择任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度与能力等进行考核。当然，不同企业可依据自身不同情况进行相关组合，但是，一般说来，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，其“管理绩效”所占比重上升。 

原则之二：科学设计绩效考评指标 

 一般定量指标相对容易设计，但在定性指标上往往觉得困难。通常我们所看到的一些定性指标如“德”、“能”、“勤”、“绩”，但是，在指标进行分解时通常就会遇到问题，比如关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业集团都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业集团的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。 

原则之三：合理确定绩效考评周期 

 所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业集团制定的员工聘用周期一致等等

事实上，绩效考评周期与考评的不同层级有关，细细深究，不同层级的绩效考评人员需要不同的考评周期。对于高管类人员，可能需要相对较长的考评周期，例如半年或一年。这样做的好处是企业对高管人员的要求是追求企业发展的战略利益，长短期利益的结合，如果考评周期太短，会迫所高管人员为利益驱动片面追求短期利益均衡而牺牲企业的长期战略目标；而对一般中层管理人员，其更多是在分计划的执行层面解决问题，当然，他们还要涉及相关管理绩效与周边绩效，需要各方面的配合与沟通，因此，对他们的考核周期界定一般倾向于季度；而对一般员工，他们基本上是在部门经理工作分解的基础上循序进行，所以对一般员工的考核华彩建议采用通过考核模版，考核周期一般为月度，依行业性质的差异有的企业还实行周度考评。。 

原则之四：分层设定绩效考评维度

 在考评中，企业集团还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，很多企业采用360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考虑评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。所以有的企业采取变通手法，对企业集团的高层经营者一般由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业集团中层管理者在企业集团中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业集团管理的“枢纽”，也是企业集团做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，在这一层次采取360°考评。企业集团技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则采取自我考评和直接主管考评相结合。在华彩看来，360度考评有其优越性，但是在企业实操过程中，尤其是对管理基础还不是很规范的企业来说，要么显得操作复杂，要么操作过程中就变味了。因此，华彩对一般企业的建议是：在考核方式上采取一级考一级，上级考下级的形式，这种操作模式简单而且适用，并且已经在非常多的客户里得到论证。。

原则之五：清晰界定绩效考评重点 

 员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业集团目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异。 

原则之六：认真组织绩效考评面谈

我国企业集团在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业集团的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。 

一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。 面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。

其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业集团里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。 

原则之七：修正完善绩效考评方法

企业集团绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是对管理绩效、周边绩效的考评容易出现居中趋势，难分优劣。管理绩效与周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。

为了避免在考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。

 结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业集团也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）企业集团各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业集团奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业集团鞭策的对象。

考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业集团认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。 

原则之八：不断营造绩效考评氛围 

员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业集团，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业集团还未深谙绩效考评的意义。 

其实，科学合理的绩效考评，对企业集团和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：（1）增强人员甄选标准的有效性；（2）做好人力资源规划，合理配置人员；（3）发现企业集团中存在的问题；（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业集团或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业集团的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。 

问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业集团搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业集团文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。 

具体做法可以是：企业集团邀请或委托人力资源咨询研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业集团在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业集团推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业集团，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管控体系，长此以往，就会自然而然地形成企业集团独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业集团并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业集团绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。