人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管控政策规划、投资预算规划等等。明确了上述内容，才能在人力资源规划中有的放矢，取得实效。

6—5  集团人力资源规划的六大特征

集团企业的人力资源规划与单体公司相比，需要进行拔高和升华，要做好集团人力资源规划，必须把握集团企业人力资源规划的六大特性：

1、发展性：集团企业的管理是一个动态的过程，在发展的过程中存在多种不确定性，人力资源规划必须考虑发展带来的不确定性，以及新业务与新管理模式给我们带来的影响，用发展、动态的思维做规划。

2、跳跃性：集团企业的业务发展是呈非线性的，它不是遵照设定的路径按部就班的前进，所以企业的人力资源规划必须遵照跳跃性的原则，这其中最关键的是应急能力和高速发展下的职能建设。

3、集团性：传统的人力资源规划，习惯将单体公司的人力资源规划和集团公司的规划混为一谈，事实上，集团人力资源规划需要弱化单体公司的部分功能，而增加更多单体公司所未有的功能，如何基于集团的战略来做好规划，以及如何引导子公司预测真实需求，是集团人力资源规划需要重点考虑的事情，因此对集团企业进行人力资源管控时，需要考虑其集团性的特征。

4、多元跨地域性：集团企业多具有多元化发展、跨地域化发展的特性。 因此，集团企业人力资源规划与单体公司相比，需要考虑集团业务的多元性、子公司业务分布的多元性。

5、预测性：在集团企业里面，去年胜任的员工，明年有可能成为隐性冗员，后年就成为显性冗员，公司的运作层面越来越高，运作档次越来越高，就有更多一批合格员工跟不上，隐性冗员已经成为我们很多集团里面预测未来真实需求的一个关键。目前我们很多企业的人力资源规划，还是用替补型，明年要退休多少人，大约可能辞职有多少人，横向轮岗调换有多少人，升迁多少人，缺口在哪里，如何做到供需平衡，这和今天的运作是没法接轨的。

6、纵深性：就是如何识别出高流失倾向人员，并对其进行专项纵深管理。真正在一个公司的发展过程当中，经历过并购、高速成长、高流失、大面上的法务风险等等所有事的人非常少。很多公司要么是实践特别单向，要么发展非常匀速，但是发展匀速的公司里练出来的人才都不属于高规格人才。企业里面，非得在高压下，高挑战下完成管理实践和固化。所谓天才就是把你的状态激励到某个状态，然后维系住，稳定住，长期维系水平不下降。企业亦是如此，员工亦是如此。

二、集团人力资源规划的四大核心要点

很多公司已经建立起这样的概念：首先企业的战略方向，要拿出来，我们要朝哪个方向走，得出战略方向以后，立即匹配于这些战略方向的若干发展目标，比如说业务发展目标，要把业务，做到什么样的层级，业务怎样增长，每一种业务在业务组合里面要占多大的比重，整个企业的资产质量要怎样等等，这都属于业务发展目标；

当然他还可以得出一些，资本运作的目标，比如说海外上市，或者是并购等等，当然它还可以有一些管理规划方面的目标，比如我要上ERP，我要强化我的某些能力，我要建立内控，防范风险等等，这样的一些目标群体建立了以后，目标群就对应于相应的一些关键成功要素，比如说，你要把你的某一个业务，做到降低它的比重，不要让单一业务太大，你的多元化业务发展能力，就是你一个关键成功要素。

最后每一个关键成功要素，对应于一个或一类，或几类的关键人才，所以当你确定战略目标以后，你立即能够在另外一头得到完成这个战略目标的人才到底是怎么样的，会形成一个基本的关键人才的组合。

紧接着问题就在于，你如何去获取，以及保有这么一些关键人才，在做战略性人力资源规划时有几个重点必须把握：

1、重点设计公司新设的事业部、部门和岗位，促进业务之间的有序协同。

有些事业部、部门、岗位必须是你优先考虑的，甚至是必须设的，但是因为某种原因还没有设，看起来可能会在一年以内，要设的这么一些岗位，必须考虑到这些职能这些岗位，这样一些事业部很可能要设，能不能超前地去储备这么一些人力资源；最起码要考虑到，能不能招进来一专多能的人力资源：他既可以把目前的活干好，同时能够适应，如果我们公司要转型的话，接受新的工作要求与挑战。比如说某些人，我们在储备营销人员的时候，我们招一些有国际公司背景的营销人员，他把目前的营销工作能做好，我们在海外拓展的时候，他也能快速跟进，因为他本身有这个经验等等，如果考虑到这些的话，集团人力资源规划就有相当的灵活度了。

接下来，要考虑到业务之间的协同性，我们的核心产业，我们的成长产业，我们的种子产业之间的协同性。核心产业需要一些实打实的培育，保证稳健地增长，因为核心产业就是养家的，那么一些产业板块，实打实的能够把业绩做出来的，甚至把那种夕阳行业，也能做出一定的利润的，在控制成本这方面，是非常强悍的，这些人可能用不着你用期权激励他们，实打实的给他一个年薪激励，就恐怕非常好。

同时我们也需要，一些较好的人力资源，推动我们的成长产业，你们看的出来，成长产业和现在的，核心产业之间是有差异的，成长产业，不是整个公司的重心，但是下一步，会成为公司的重心，所以就你们公司而言，如何招揽到成长产业，这么一些人，这些人在公司里面必须做好，不那么特别受重视的准备，因为他们不是整个公司利润的核心，但是他们代表着公司的未来，所以你们对他们的激励，很可能采用长期的比如年薪奖励等等，针对这样一些不确定状态下的或有贡献激励要起来，所谓或有贡献就是，一旦人家做出来，一个超出期望的，或者在一定底线业绩之上的业绩之后，立即要给予足够的激励，那么这样一些人，才可以把这部分做好，再往下做种子业务的。因为种子业务是典型的风险型业务，试探型业务，能不能做的出来不知道，而且这样一些人力资源，具有天马行空的，这么一些特征，所以你们如何用期权等方式，激励他们又变成你们的核心。

最重要的是如果一个公司里，过于追求实际业绩，显然对那种能够开拓的，能够带来种子业务的，和成长业务的这么一些人，就势必会引起排斥，比如某些公司特别见钱眼开，凡是子公司能够挣回来钱的，母公司就给予一路绿灯，鸣锣开道特殊待遇，凡是挣钱挣不回来的，或者业绩不好的，就给他较低的待遇，他要预算也不批，他的各种计划我们也不支持，表面上看起来，这样做法很实际很现实，但事实上直接带来的一个问题是，子公司得不到足够的支持，尤其是当母公司特别看中现有的、当下的、业务的时候，那么成长性的产业，就迟迟扶持不起来，种子产业更免谈。

比如说中国某一个非常厉害的保健品公司，在几年里面就突破十几个亿，做了快20个亿，所有的从母公司的老板，到子公司孙公司的老总们，都特别看重现行的，这个保健品业务的发展，而公司里面招进来的，一些其他的子公司老总们，很孱弱的在做房地产，在做投资，或者是白酒等业务的时候，得不到公司里面足够的地位，母公司也未能给予他们足够的重视和话语权，所以就构成了一业特强，这么一个恶劣的局面。母公司做的最核心的保健品业务，一直做的非常好，但是房地产也好酒业也好，投资也好科技也好，几个板块非常孱弱，完全不成比例，而且在相当长时间里面，新业务毫无长进。

从这个上面来说，根本不是新业务的那些人，没能好好做，而是整个公司没能在现行的，成长业务和种子业务之间，做好一个有序的协同，所以如何同时在三条线上，展开布局，同时在一个集团里面，容纳三种不同的人才群体，并且用完全不同的手法，留住和发展他们，各自找到他们的激励点，这是战略性人力资源规划的整个一个核心。

2、引导整个总部和子公司夯实对企业真实人力资源需求的预测。

（1）如何识别不胜任的人员。

公司里面有些岗位上，人已经在那里，但是他真的胜任吗，如何把这么一些，不胜任的人员识别出来，找出一些隐性冗员，看着这个部门里面，人人都有很多事做，这个部门里工作很饱和，但是仍然我们如果沉下去仔细地分析的话，会发现有很多人技巧很熟练的做着一些无用功，他明明知道这是无用功，或者因为工作的安排，他不得不做无用功，但是这些人事实上，就是隐性冗员，如何把这些人识别出来。

（2）如何识别出高流失倾向的人员。

有某些人放在那里，正在辛苦的做事，但是你也知道，这个人有流失的，非常高的倾向，你们公司给他的薪酬不够高，待遇没上去是一方面，同时舞台不够大，公司的发展前景不够大，可能是另一方面 ，他的同学朋友，都可能在某个公司里，某几类公司里，得到了非常好的发展，那么你可以想见，这个人的流失倾向非常高，包括某几类在行业里，非常紧俏的岗位，这一段时间你们公司里，又恰恰有紧俏岗位上，需要几个比较好的人手，那么大体上你可以知道，这些人就是，高流失倾向的人员，包括因横向不公平，或者是因岗位匹配，不到位的人员，但是身上有一定能力的人，你大体上都可以判断，这些人都是高流失倾向的，一句话当某一个人，他身上所拥有的技能，他身上所拥有的知识，以及他的创造能力，你没能给予足够的对价，就是我们所谓的，没有给予人力资本，足够的一个安排的话，比如说运用年薪、津贴、期权等手法，来满足他的个人需求，那么这个人就会成为一个高流失倾向的人员。

所有这些能够导致人员流动与流失的原因都必须预测出来，充分考虑到岗位调整，考虑到内部流动，考虑到人力资源供给，把这些问题通盘考虑起来，就会发现，整个公司的人才供给，事实上是一个非常隐密，甚至危险的事情，看着欣欣向荣的这么一个团队背后，看着笑逐颜开的这么一个气氛背后，事实上有很多人是有流失倾向的，或者还有很多事不胜任的冗员，或者这些人，可能岗位要调整掉，那么你作为人力资源工作者，如何首先保证，把可以挽留的人挽留住，把必须要把他拿下来的人，识别出来，并且做好供应计划，并且把这些人找到，让他入模，让他能够把这工作拿下来，这就是预测真实的需求，不是假的需求。

3、通过核心人力资源的组合与规划提升公司能力。

很多公司想要在战略层面上，上一个台阶的时候，就最后发现，需要通过一个较好的人力资源规划，形成一个较好的组合了以后，通过团体之间，通过团队之间的，这种功能互补，能力的互相补充，把这个短板冲破，绕过某一个门槛，如果要这样做的话，事实上是核心人力资源的组合与规划。

所以，很多公司要求董事会是战略专家、并购专家、法务专家、人力资源专家、财务专家等等若干个专家的一个组合群体，而我们对高管层的要求，则是高管层最核心的一把手，最好是一个团队建设高手，理念高手，剩下的他身边的一些副总，必须形成一个非常好的能力组合，如果你在评价你的子公司，你的能力组合不到位的时候，那你很容易知道，如何按图索骥的把一些相应具有这种强烈互补性的人员拿进来，如果把这样一些人拿进来，就在很大程度上能够提升公司的发展。

我们来看一个案例：福建新华都为什么要把唐骏拉进来？有几个考虑。

第一、新华都自己的房地产业务，自己的矿业投资，自己的重工投资，已经走到这一步了，再往下走，新华都对多元化发展，就开始发怵，如果还是凭着魅力型老板，把公司的发展，带到一个更高一层楼上，可能不大现实了。所以新华都豁出去了，花了一个很大的代价，把唐骏请进来。首先唐骏，既有国际公司的经验，已经在盛大又沉淀了那么久，且已经辅佐过一个相对具有强烈个人烙印的公司成为一个公众公司，已经交过这样一个学费，所以新华都把唐骏引进来，事实上想让唐骏以他的经验资力和人脉，协助新华都走向一个更规范的、更制度化的这样一个企业，这是第一层意思。

第二、就福建的企业而言，你们看到了，非常多的福建企业，非常个性化，所以它的发展也好，它的问题也多，都强烈地带有老板的烙印所以老板也乐得在这次引入唐骏的时候，老板往后退一步，老板来做一些更高层面上人脉关系联络的事情，思考一些公司下一步发展的问题，而把整个公司的经营管理，交给以唐骏为首的这样一个职业经理人班子。那么这就带出来一个问题，难道老板不能使用这套职业经理人班子吗，非要请唐骏来使用这套人力资源班子？其实这个答案非常简单，就老板而言，眼睛非常尖，嘴非常利，见到不能容忍的就要说，见到看不惯的就要说，而这种民营企业里面，有很多潜规则，有很多隐性的，一些大家没说出来的制度。这样的一种潜规则、这些隐性的制度，在企业的方方面面大量的存在，只有老人手，才能悟到里面的道理，才能够在企业里如鱼得水的操作。所以企业家发现，当引入高水平的职业经理人的时候，这个职业经理人，就看起来非常无能，为什么非常无能呢，根本道理是，这个职业经理人进来以后，发现很多的潜规则，发现很多的隐性制度，他参不透，他不断地冲破不断地试错，所以初期看起来，这个人水平就非常低，越是在正规公司里干过的职业经理人，或者说越是对公司未来可能有用的职业经理人，越适应不了该公司，反而那种老人手，发展上面可能没有什么太大前途了的人，他对公司的潜规则，对沉积下来的这种隐性的制度吃得特别透，反而能够做好。

所以这时候陈发树引入唐骏，就是想以唐骏为核心，你来搭班子，因为你是职业经理人，所以你了解，职业经理人的心路历程，所以由你来，我放手让你来帮我搭建这样一个班底，依靠职业经理人来培养用于容纳职业经理人的土壤，用职业经理人来管理职业经理人，用职业经理人来理解职业经理人，而这个运作，如果纯粹是请一个简单意义上的海归的话，陈发树要冒很大的风险。但反过来说，陈发树用的是一个，已经退过火了的，已经加工过一道的验证过的人才，所以风险至少已经降低了一半，甚至降低了若干倍。所以这样的一个冒险，对陈发树来讲，就是一场十分划算的赌博。

换言之、通过核心人力资源的组合与规划，提升公司的运作，让公司上一个层阶，是发展中国家里很多企业的一个重要的途径，通过引入一个人——用友用过何经华，金碟用过黄骁俭，很多公司引入某一个人的时候，表面上看是引入了一个人，骨子里面是引入了一套思路，去冲击企业，在自然发展过程当中形成的种种弊病，让这个人带着另外一个差异性的、高度互补性的一种思维来冲击现有文化，至少把现有文化，给它调和了以后，这个人也许待不下去，或者也许待得下去，但重要的是公司的文化被冲开了，很多局限性的、个人化的、狭窄下坡的认识被冲开了，至少它变得更为开放了、更为规范了。

4、重点做好基于魅力型企业家个性特点的人力资源规划。

个人魅力型的企业家，他有个特点，他投资一阵风，他对某一个项目的上马，行动非常快，在很大程度上是靠直觉，当然这种直觉、这种果断，并不总是错的，所以当他做出这么一个果断地投资的时候，对我们人力资源部门来讲，就构成一个非常大的挑战，如何根据他的这种表面上看起来好像是心血来潮式的投资，给他把人力资源供应上来，如何根据他这种看似急匆匆的一个设计，在短时间内将人员迅速地补充上来。

在这方面，在浙江有一个企业的人力资源总监做的非常好，他是做电器行当的，他每年凡是电器行业里面的所有的高峰论坛、行业会议，他都会去参加，包括各种展览会，想尽办法认识这个行业里面的，所有相对杰出的人才，然后回来以后，不断地跟他们打电话，寄他们公司的企业内刊，联络等等，每当到该地出差的时候，就尽可能把这些人约出来，吃个饭等等，这方面老板手脚也很大，让他这方面专门有一块经费，这样做下来，他的最大的好处是，潜在的可以获得的人力资源，对该公司平常从文化上就有很强烈的认同，关系上面就很亲近。如果老板贸然做了一个投资，正常看来这样的一个规划，这样的一个准备周期十分地短暂，而这个项目马上就需要人力资源迅速配制上来，否则的话这个项目起不来。正常这个项目没法这么做，但是在该公司里面能做，为什么，平常就跟潜在可能获得的人力资源就有非常好的关系，同业内这么一些人才之间相互的认同非常好，如果这个项目上马上的非常快，老板没有给人力资源部门预备足够的时间，对这位人力资源总监来说没关系，这个总监一个电话就能通知到可能的、潜在的招聘人选过来，先帮我们一段时间忙，不管用请假，或者用什么方法过来帮忙，然后你和原公司解约，发生经济损失等等问题，由我们去补偿，你过来帮忙，先过来帮忙，回头我们再办正式手续，当然这里面，也许有一些商业秘密，经济条款上的问题。

但总的来讲，该公司的人力资源总监认为，或者他自己的一个体会是，他现在成为整个公司的猎头这么一项功能：整个公司对外发展过程当中，下一步工作可能需要的潜在的核心人力资源，全部由他来管理。平常就跟这些人接触着，不仅对这些人的品行有了解，而且还可以从这些人那里，听到很多关于行业发展的真知灼见，反过来对他进行人力资源管理工作，又带来非常好的支撑，最后最重要的是，对于老板看起来，兴之所至的这么一个投资，兴趣式的这么一个发展，他恰恰又能够支撑得上来，换言之，如果做到这样一个基于战略的人力资源规划的话，那么整个企业的发展，就能够做到想哪打哪，能够有效地，把目前的壁垒给它打破，摒弃目前人力资源的一个最大的问题。

很多企业在创业的时候，带来的非常大的问题，是什么呢，一开始想用相对较差的人力资源组合，总觉得我目前用较差的人力资源组合，发展到某一天，我再换较好的人……但是殊不知，也许刚开始，你认为可以换得掉；但是到后来，很多知识客户资讯等等，都沉淀在你的员工身上，当你把他拿掉的时候，你要受很大的损失。所以事实上，你不敢把他拿掉。但是你又会发现，如果你不敢把他拿掉的话，那么更好的人力资源的补充，就无从谈起，所以很多公司，受困于目前的人力资源组合。

惟有战略性的人力资源规划，就是不要考虑目前的人力资源组合，彻底地根据战略给我们提创目标，来对人力资源进行超前的储备，设计好一两年乃至两三年以后的人力资源组合，也许在这方面会花出一些代价，但是如果你认真去操作的话，这种投入是值得的，而且会带动、会形成公司一个远大的未来。