所谓子公司改造就是把子公司价值链打碎，原则上我们不希望培养人财物、产供销全部能够自己搞定的子公司。几百年来，在人们的意识中，集权与分权被打上价值判断的烙印，而达成的共识往往是分权是更科学的管理方法。但是就像君主立宪和民主共和无所谓孰优孰劣，集权和分权只是工具方法，并不涉及价值判断，更没有好坏优劣之分。在企业日常运作中，极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例，如何在集权和分权中寻找均衡点是母子公司需要解决的要害问题。在法律概念里，集团的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”剑桥大学金融学博士的秦晓念念不忘“企业是市场的替代品”，他一直认为：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

确实，我们认为子公司必须要有一个职能依赖他旁边的兄弟子公司，以及必须要有一个重要的除了财务、融资以外的职能要依赖于母公司，至少他要有两个依赖，这个母子关系才是正常的。 

当然依赖旁边的子公司是个泛说，他可以依赖母公司的合作伙伴，依赖我母公司建立的供应链，也等于依赖其他子公司。但是依赖我母公司是肯定的，就是除了资金以外，子公司必须要依赖母公司的某一项重要职能，否则的话做不到母子公司之间非常好的制衡和匹配。

比如说母公司的政策能力很强，子公司就不要单独发展这个能力，子公司发展他的产业能力和母公司的政策能力之间做咬合。或者说母公司的投资能力很强，那子公司就主要发展融资能力，或相反。总之过去有个说法叫做培养人财物、产供销完全独立自主经营，自负盈亏的子公司，这个概念今天应该被我们彻底打碎了，我们认为这种将子公司放养的集团，它一定运作不好，应该对他得子公司进行改造。集团这个时候就该把子公司、甚至子集团拆分，等他价值链都不全了，诸侯化运作心态就骤然减弱，说得更不客气一点，就是集团母公司要把子公司打残废了，让他不具备能够独立经营的所有能力，而必须依赖子公司能力的帮助，这是子集团改造。

二、子公司改造后的母子公司定位

控制乏力表现为产权经营层次过多，产权控制乏力。近年来，我国一些企业集团由于没有认真注意产权经营层次的合理性问题，孙公司、重孙公司任意发展。这种不讲“计划生育”的产权投资管理方式给企业集团的经营事业发展带来许多问题，往往是产生集团经营重大失误的一个重要原因，在国有企业集团中则导致了国有资产的流失。我们认为，必须对子公司进行改造，对母子关系进行改造。只有这样，才能使子公司服从集团公司的战略部署，才能使子公司处在母公司的管控制中，而不是有利于母公司的控制之外，并对母公司的权威形成挑战。

我们认为，子公司改造，母子公司的定位应该表现为如下：

子公司改造后的母公司定位：1）监督与出资人管理：母公司作为出资人，可以对子公司的管理行为进行干预，可以对子公司的行为进行监督和警示。2）功能集中与服务：母公司集中部分子公司不具备的特殊能力，并为子公司提供相应的服务，协助子公司的发展，并成为子公司生存不可或缺的能力源泉。3）业务整合和内部交易：母公司通过对业务和产业的整合，在众多子公司中发挥聚合和配置功能，促进子公司间的内部关联交易，以利形成协同效应和内部效应。4）能力与制度建设，站在集团这个高位的平台上，塑造集团核心能力，为众多子公司提供帮助，并通过制度制定和制度输出，促进子公司的规范化经营，更进一步的实现子公司模式的可复制性。5）横向管理，横向协同，全局调度。6）重大机遇与增长空间。寻找和创造子公司无法把握重大机遇，促进子公司的快速发展。7）创造价值平台：发挥千手观音效应，对子公司进行宏观管理。

子公司改造后的子公司定位：1）被动承受母公司意图。削弱子公司话语权，变主动为被动，促使其不得不服从母公司的意图。2）在集团运作中做积极配合者。将“刺儿头”变成“顺毛”，服从母公司的战略部署，积极参与“打群架”。3）强化与母公司战略的配套性。子公司战略承袭母公司战略，将母公司战略作为最高纲领，积极与母公司战略靠拢，而不是单打独斗、背离航线。4）强化集团内部的资源获取能力。有大局观，有集团观，积极寻求从集团内部实现资源的优化配置。5）资源、能力换取战略优先。子公司要被改造成一个“高尚”的人，一个服务于团体、服务于大局、服务于整体的组织，能在必要的时候，贡献自己的资源和能力，为集团的战略服务。6）拓宽战略空间，赢得内部竞争。站在母公司的战略上思考，而不是站在局部的角度思考，以母公司的战略上，优化自己的内部结构，构筑自己的核心竞争力。7）成为创新单元、政策特区。积极进取、努力创新，为集团的发展贡献新鲜的血液。