一、财务管控的六大特征

（一）财务主体多元化：集团财务主体包括集团总部、事业部、子集团、分子公司、上市公司、生产单位等，财务主体呈现多元化特点；

（二）财务决策多层次化：集团财务决策包括董事会决策、董事长决策、经理办公会决策、总经理决策、总部部门决策、分子公司内部决策等多个层次，财务决策呈现多层次化特点；

（三）投资领域多元化：集团的投资具有跨地区、跨行业、多主体、频次高等多元化特点；

（四）关联交易经常化：集团与股东方间、集团总部与下属公司间、各个下属公司间的关联交易经常化；

（五）财务数据杠杆化：集团通过设立子公司，实行资本放大效应，使得财务数据杠杆化；

（六）产权关系复杂化：集团型企业较大的特点股东多、投资层级多、交叉投资多，使得产权关系呈现复杂化特点。

以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。

整个集团的财务。整个集团它的财务主体多元，母公司是一个财务主体，各个子集团或事业部，各自是一个财务主体；各个孙公司是财务主体。当然必须说，其中的分公司也是一个财务主体，包括子公司孙公司下面的，独立核算单元，事实上也是一个财务主体。至少会把它作为一个独立的核算单元来处理。这样一来，主体就变得多元化了。不仅主体变得多元，而且会发现，产权关系变得复杂化。母公司也许是股权，相对能够保证比较完整至少是大批的控股，就是通常所谓的绝对控股，而在子公司里边就未必了，有控股的也有参股的，甚至有时候参股比例非常低仅仅是为了保障与对方之间的一个供应关系。

比如对方是生产原材料的，你在里面入个5%3%这么一个股份，仅仅是想和对方情感上有一个交流，对方能够稳定地保证你的供应，这样一来就变成，产权关系复杂化。因此传统意义上的，子公司的资金管理，在这里碰到一个非常大的问题，你下面的子公司，有些是全资的，有些是绝对控股的，有些是相对控股的，但还有一些是参股的。在这么多子公司里面，参股的小比例的，就不谈了，就谈全资的控股的，相对控股的，那么这里面中小股东也有强的有弱的，有些中小股东就不配合：你把资金进行集中管理，它认为凭什么由你来管理，我管理不也一样吗？我也是这个子公司的股东，我也要管理一下。碰到这种问题就会发现，你根本对这个事情无能为力，你没有办法集中进行管理，至少你对这么一个复杂的产权关系无可奈何，包括当很多公司在进行多元化投资的时候，会发现房地产子公司投资了纺织孙公司，纺织子集团投资了房地产孙公司，金融子集团投资了贸易孙公司，贸易子集团在某个金融公司里面又参股，会变得交叉。一交叉了以后，这个产权关系，就变得更加复杂。当然还更有特例，母公司和子公司一起发起成立孙公司；子公司和孙公司一起，发起成立孙公司等等。这种产权关系的复杂化，使得很多企业的治理，层次非常混乱，使得企业里面的财务决策，很有可能和某些股东的作为挂钩在一起。某些股东很有可能，既是运动员又是裁判员，你就非常难以判断这里面的关系到底是什么，包括我们经常见到很多母公司在子公司里投资，通过控制子公司以后，把子公司的资产拿出去，再进一步控制孙公司。但实际上，这个母公司和孙公司之间，有内部交易有产权协同，有制造过程的协同。反过来子公司和孙公司，并没有什么关系，像这样的事情非常常见。一句话，产权关系变得越来越复杂。

不仅如此我们还会发现，财务决策多层次化，财务决策多层次化就意味着，在母公司层面上有一个财务决策。它怎样融资怎样投资，怎样通过财务管理，使得财务绩效最大化；而在子公司孙公司其实也有这么一个概念，财务决策的多层次化。那么这个事情到底怎么摆平，财务决策多层次化了，每一级不要忘记了，每一级都有它的主体意识、主体利益。子公司想的是，子公司利益最大化；母公司想的是，母公司利益最大化，那么母公司想要真正实现自己的利益最大化，就必须不得不在某个时刻侵犯子公司利益的最大化。那么这种侵犯到底能不能得到子公司，尤其是中小股东的理解？或者说，你是否能在事后，用其他方法补偿中小股东？如果做不到的话，那财务决策的多层次化，事实上就是一个分散化、分裂化诸侯化的过程。还带出一个问题，投资领域多元化。因为投资领域多元，所以在测算财务绩效的时候，测算ROI、ROA的时候，就会发现，出现一个非常大的问题，有些领域动辄就可以赚到十几个点，甚至更多点的回报，但是有些领域呢？如果有一两个点的回报，就已经非常地幸运，庆幸自己已经赚到钱。那么对这个投资领域的多元化，带来的财务绩效的难以测算。这是很多公司摆不平的；还有关联交易经常化。因为关联交易是集团公司，一个非常大的利器。

众所周知，集团公司之所以存在，一个非常大的理由就是，它内部可以进行内部交易。因为内部交易可以比市场更有效地在内部促进资源的优化配置，从而最终表现为：集团对外竞争的时候有强大的竞争力。所以内部交易要时常进行，但是内部交易经常化了以后，子公司与子公司之间，母公司与子公司之间，一年下来数以千笔万笔的内部交易做下来，当再想测算各个子公司，真实效益的时候就已经非常困难了。如果测算不出来，各个子公司的真实效益，而只是被内部交易蒙蔽了眼睛，这时候就会发现，下一步的投资，就有非常大的盲目性。因为忽略了那个真正产生利润的子公司，以及误判了某个子公司的利润的产生的能力，最终投资的效益就难以做到效果最大化，而且如果内部交易做得不够恰当，把一些毫无竞争力的子公司不小心培育起来了以后，这个子公司就会成为所谓的温室，它身体很孱弱，但是它很肥大。它根本没法走向市场，它的产能装备的投入，变得非常大。这时候就没法跟它交流。如果把它砍掉，事实上众多的投资打了水漂；如果不把它砍掉，很明显地看到，这个公司事实上是一个吸金机器，把很多资源消耗掉。那么怎么办？以上这么多问题，其实是一个非常庞大的问题。如果不能有效地，把财务管控提升到高级财务管理这个境界的话，那么必须说整个企业的管理，将无可归一。因为不可能走到那么高的一个界面上去，会忽略了企业里面一经集团的搭建，就产生了这么多复杂的问题。

所以有很多财务管理者，当从单体公司戳升到集团公司，管理整个集团的财务的时候就立即发现爪子都麻了无处下手，为什么呢，就是因为刚才的这些问题：产权关系的复杂化，财务主体的多元化，财务决策的多层次化，投资领域的多元化，关联交易的经常化，包括财务数据的杠杆化，财务数据它是叠加而成的，在一个公司里的很小的亏损，在另外一个公司里的很小的亏损等等等等。当它叠加在一起真正反映到合并报表上以后，就是个非常大的亏损。反过来说，负债率有可能藏在每个子公司里面。真正算在一起以后发现总体负债非常多，但是因为藏在各个子公司里面，我们感觉不到有那么高的负债率等等。这都是一个非常明显的财务数据的杠杆化。这些因素使得很多企业，难以完成刚才所谓的高级财务管理。

在高级财务管理之后，必须谈到最高境界，就是算大账。何谓算大账呢？算大账也许是未来中国企业和西方企业，作战的一个根本的一个竞争点，算大账是农业社会的一个根本能力。当一个农业社会的一户人家，在冬天最饥寒交迫的时候，手上有几十斤种子。如果把种子吃掉，全家人能活下去，但是到明年开春没法来种地的时候，他们宁愿吃观音土吃树皮，甚至更残忍，就是一定要保住种子不被消耗，这就是东方的算计。它一定算大账算未来，这是农业社会的一个根本。

农业社会的生存导致他必须做这样的一个安排，但是西方社会，作为游牧民族渔猎民族，它怎么会这么来思考。游牧民族和渔猎民族，它的很多收入是偶然的，它是既有打猎，又有整个在野外的各种偶然的获得为依据的。说不定明天会打到一头X马，说不定明天会打到一头金鱼，因此这种额外的收益，使得西方民族基本上是有撞钟思想，做一天和尚撞一天钟。所以基本上东方的这种算大账，做统筹安排。和西方的这种及时抓住今日，把现在的日子过好，这两种思考在漫长的文化推演之后，最终变成了西方的专业治商路，西方的精英主义，和东方的算大账的这么一个思考。如果东西方终于有一日，在经济上有一战的话，那么这一战的背后的背景，就是算大账和精细化的把现有的资源配置好，把现在资源的最大福利配置出来，这二种思路之间的战争。

那么算大账，从根本意义上来讲，使得很多企业，能够超越目前的拘束，这种诸位知道的。根本意义上，企业的发展有两种，一种是根据企业的资源、禀赋来寻求合理的发展；另外一种是，树立出一个很大的目标以后，根据目标去发展，、培养自己的禀赋，继而通过培养到的禀赋，再去接近目标。在接近目标过程当中，动态地调整目标，以及动态地培养禀赋，就这样在动态的目标和动态的禀赋之间，做一个循环往复，螺旋上升式的追求，而这就是所谓的算大账。

算大账的方式使得很多企业家，能够超越他目前的禀赋、目前的阶段，能够进行跨越式的成长，当然跨越式的成长，也带来了很多风险和危机。无论怎样都必须强调，很多企业的发展过程当中，当老板能够进行算大账的时候，身边的幕僚人员参谋人员，必须能够把老板算的大账落地化，必须能够把老板算出来的这个大账，进行一个有效地细化，也许老板的想法很狂放，但是做财务的人员，能够给这个狂放的想法进行落地，告诉他你所需要的这块资金，我可以怎样怎样给你获取，以及你需要盘出去的那块资产，我可以通过什么什么路径把它变现，最终来支持你这个游戏，你这个游戏资金最渴求的那个时段，可能负现金流是多少，而这个负现金流我们可以用什么办法来保障，如果你的财务管理能够算大账，能够配合老板的这样一个想法的话，那么恭喜，整个公司的财务管理，尤其是财务管控，就到了一个非常高的境界。通过这样一个算大账的设计，既使得企业能够有效地发展，又能够通过算大账规避过于狂放的想法带来的风险，换言之算大账，并不是狂飙运动和放卫星，而是把老板这种很激进的想法，财务落地化路径化，以及财务资源保障化，反而是使企业获得安全的，一种重要的途径和保障。

由此我们可以很容易地看到，当整个企业在进行集团化的，运作过程当中，财务的管控上会出现这么多的问题。这么多的问题的出现，固然是集团公司天然而然，会带出来的一些复杂性，但同时也有从单体公司戳升上来以后，对集团公司的特性不理解，不明了，理解不深导致的认识不清。因为理解不深认识不清，导致我们经常想用，单体公司的管理手法，来管理集团公司。因为在管理集团公司的时候，对集团公司的财务上的复杂性认识不够，甚至认为某些复杂性的出现，是偶然的、无解的，所以不去谋求对这些问题的解决。反而认为，对这些问题只能是用危机管理甚至是靠关系，每当出现了以后就扛过去，但是会发现每过不久，这类问题就出现一次，搞得非常地紧张，以及资源绷得非常紧。为什么总是会出现这样的问题呢，答案其实已经昭然若揭了，一方面，它是集团公司固有的一个产物，集团公司本身就有财务上的复杂性；另外一方面，对于财务管理人员，提出一个要求，必须从单体公司的财务管理人员的意识，提升到集团公司财务管控的这么一个高度，从简单的会计，提升到财务管理，更提升到高级财务管理。最终如果是集团的财务管理人员的话，必须能够算大账，配合老板的发展，配合老板狂飙式的想法，进而把它落地化，安全化保障化。

二、财务管控七大要素

（一）财务管控目标：遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与管控，消除子公司目标逆向选择与集团战略目标趋同，最终达到集团价值最大化。

（二）财务管控主体：集团财务管控的主体是集团董事会和集团母公司，集团母公司可以通过法律赋予出资人的权利，通过委派股权代表，推荐董事、监事，提名董事长、总经理等有效的手段，将能代表和保护其利益的人员派入子公司重要管理职位，形成信息传递和有效管控的渠道。

（三）财务管控方式：企业集团实施财务控制的主要方式有：健全财务制度、全面预算、对现金进行有效的控制、对企业的资产和负债的控制、财务风险的控制、强化内部审计监督制度。其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。

（四）财务管控客体：集团财务管控的客体首先是人，是集团各子公司经营者、财务经理等管理者，以及由此形成的内外部财务关系。资金也是集团财务管控的客体。因为它是一切财务活动的载体，是企业的“血液”。

（五）财务管控风险：集团财务管控不仅要避免管的太深太细，侵犯子公司独立性，或使子公司丧失积极性的风险；又要避免由于不专业，或对业务不熟，导致的决策失误风险；还要避免管得太松太散，使财务管控形同虚设，集团集而不团的风险。

（六）财务管控信息系统：财务管控的实现必须依托于信息系统的建设，通过ERP、会计核算软件等财务信息系统保障财务数据、审核流程、决策指令的快速、准确传递。

（七）财务管控绩效考核：通过科学的绩效评价结果，对经营者采取适当的激励或惩罚措施来纠正偏离目标的行为，有助于充分调动经营者的积极性，引导经营者的经营行为与集团目标趋同，最终达到管理者的利益和集团的利益统一，实现财务管控的目标。