战略需要四大支撑，文化体系，组织体系，人力资源体系和商业模式的支撑，那么对商业模式的支撑，怎么提高市场化水平，很多企业已经在这个上，开始思考，比如说绿城，我之前说了，绿城是最不注重市场化的一个企业，甚至比较偏执的注重产品力，结果呢，每次宏观调控，绿城输得最惨，那绿城怎么办呢，宋卫平发现，原来绿城在全中国品牌拥有很多深度粉丝，他们很认可绿城，怎么办，发展大代建，现在整个绿城收入的4/5，就是来自于代建，甲方出力，甲方出钱，甲方搞定关系，我绿城就是设计产品，组织施工，然后组织营销，然后从中高比例分利。把绿城善于干产品的优势，极大化的复制出去，输出出去，这就是一个经典的商业模式的调整。
集团公司如何对子公司商业模式进行顶层管理，提高市场化水平是一方面，提高资产利用率更是一方面。比如说复星集团，现在怎么干地产呢，复星首先组建房地产产业基金，复星在房地产产业基金当中出5%到10%，剩下的LP出95%到90%，我们就以出得比较大为例，复星组建一个100亿的房地产基金，复星最多出10亿，他的伙伴们出90亿，然后拿着100亿去开发房地产项目的时候，银行视同你的自有资金，配套75%的贷款，配套贷款300亿，这就变成了400亿了，但是你们知道复星只出了10个亿，我们还是按10%还不是5%出，但是复星现在最恶心的做法是，拿这400亿再去做母基金，把400亿化身为40个10亿，再组建母基金去做房地产开发，可以说，现在我们企业在提高资金利用率上，手段已远远不是那种简单企业可以理解的，看不明白了，他怎么可以这么做，这就好象我之前讲华南城融资租赁一样，这种古怪手法都可以玩得出来。
基于现有平台的创新，怎么把现有平台拔高。比如说万科的小股控盘，事业经理人，这都是经典的对现有理念的创新，原地没挪窝，一下子公司档次上了一个台阶。那么我这里举了一个广州一小时生活圈的概念，用时间定义空间距离，借助现有手段，用时间消灭空间，寻求流通创新，加快经济节奏。所以广佛一体化，广东与周边若干周边城市一体化，使得整个广东城市圈的房价接轨，交通接轨，设施接轨，发展空间接轨，就全中国优先打造一小时生活圈，可以说广州做得最成熟，现在这个广州一小时生活圈，已经扩展到深圳一小时生活圈，广东一小时生活圈，两圈融合，效果现在越来越好。西安路港，是放在陆地的，中国内地的一个大陆港，内陆港，然后呢，向西对接一带，向东对接若干自贸区，形成与西安空港，西安高铁，大对接的一个服务体系。大大的提升了区域开放水平，已经是欧亚铁路二号线上的四个一类商品的口岸，牛肉等等，一类商品的口岸，下一步就除了新疆以外，可能会形成最多的一类口岸的，应当是西安路港，重庆都没法与之相提并论。而新疆的口岸越多，对等的口岸其实最大的获益者是西安路港，所以有时间，我建议你们去看看西安路港，印象格外深刻。
再者是组织体系的调整与变革，那么围绕着战略思考，战略规划，战略执行，战略审计，我们分别思考我们组织怎么建设得更好，部门职责如何建设得支撑组织。那么避免组织变革上的若干误区，在组织调整上，我们形成四个核心，集团架构调整，治理架构优化，总部功能重构，组织协同机制，这四点就把组织调整全部说清楚了，到底是采用母子公司制，还有母公司子集团孙公司制，还是母公司区域事业部制，还有治理架构优化，总部怎么变机关型总部为职能型，专业型总部，最后组织如何协同。
有了这个以后，人力资源体系的变革，也是透过这个层面来思考。那么人力资源的规划，招聘管理，培训开发，绩效考核，薪酬激励，这几个方面，我们把握住一个要点，龙湖说得好，一个企业资金链断裂的本质，是人才链的断裂，首先是人力资源供应链断裂，导致资金链断裂，所以房地产企业，他是个大甲方，城投企业是个大甲方，较少自己实业化完成，很多都外包，自己更多的时候是政策的获取者，资金获取者，建设的组织者，所以如何构成一个连贯的人才链，已变得越来越重要，但是很多城投企业发现，一个是先有子，后有母，子公司的很多人不听你的调遣。另外就新型城投企业，是带着老城投，创新出很多原先没有的业务，比如说原先我就是地产开发商，现在变成了社区运营商，服务商，原先我就是一个一级土地整理者，再具有区里面的土地收储中心的职能，现在我变成了一二级土地联动，结果很多城投商发现，新附加职能的相应的能力，我不具备，人才我不具备，所以那些我设计了，但是我搞不定。比如说宝龙集团，也在学习大万达模式，有影院，溜冰场，酒店，百货，但是宝龙的人不够，经营不好，怎么办呢，宝龙现在是大宝龙集团，然后影院子集团，溜冰场子集团，百货子集团，酒店子集团，所有酒店，所有专业化子集团就是靠和每一个宝龙吵架来维护自己的利益。各个板块专业化利益怎么协同，说不清楚，因为宝龙里面真正做过大综合体的人少，理解不了。
再来就是企业文化的调整与变革，企业文化上，我建议大家把握三个高点，一个是把握刘惠文总，就是泰达的这种风格，反向指挥政府，不是一味的听政府的话，而是把我的概念，把我的意图销售给政府，这是城投文化的调整的第一个基点。第二个基点，变理解市长、市委书记为理解城市，城投不要过于强调你的市场化，你的市场化是个泛概念，你的主阵地还是城市，怎么理解城市的发展，城市与你之间的相关度到底在哪里。第三个，特别特别强调，就是城投企业现在看来，最糟糕的就是最后一公里的经营，产品的定位，产品力，销售，物业持有和资产证券化，前面的搞定政府，搞定规划，融资，找到伙伴，产品定位，大面上都还可以，往后往深里做，最后一公里，往往做不好，所以城投类集团也有一个从文化上，由类投资模型，类投资模式，搞定项目模式，走向搞定经营模式，从经营里面来获利，这个恐怕是城投文化调整的三个要点。