一个集团要去赚取利润的话，那么它的利润应该是由哪些方面构成，同时这样一个利润可以怎么样得到更全面地表达？一般我们认为，集团的总部层面、子公司层面和孙公司层面分别要扮演不同的角色。
传统上总部是投资中心，但现在我们已经越来越多地倾向于认为总部是主业加基金加投行这么一个角色，所以总部应该负责方向、文化、战略和投资。传统上子公司负责整合、产业、运营这么一些重大的课题。过去我们认为它是利润中心，现在我们越来越倾向于认为它是行业整合中心，传统上我们下面的分公司、运营单元的主要定位是成本、产品、控制点，负责这么一些事情，它是成本中心，但我们现在越来越多地认为，它应该成为运营中心。
不管他们是什么中心，事实上他们赚取着不同的利润。对经营单元来讲，主要的利润来自于产品与服务价值，主要表现为产品的毛利、净利、公司的资产周转率等等。所形成的现实价值和财务价值，往往取决于价值链构成产品组合、营销和品牌支出以及其他摊销等等，他们共同构成了产品与服务价值。而一个公司，要想在更高层面上获得产业层面价值，取决于你是否拥有战略性及霸权性资产，是否拥有行业控制力，是否做了更好的产业链卡位。这些维度共同来表征产业层面价值。而对总部来讲，主要需获取的是集团层面价值，包括机遇红利、影响力红利、协同红利、产业组合红利、调控红利、远见红利以及一部分的各个板块的贡献。所以集团层面价值的全面性，决定了我们在经营的时候，不能单纯地去评价某个子公司做的好与坏，而应该立体地全面地去评估各个子公司在其中所扮演的角色，从而寻找出怎么样才能更好地评价各个层面价值的关键。