第三个问题：用单体公司的绩效管理手法评价集团公司的绩效
很多集团公司在进行绩效管理时，往往会不自觉地沿用最初在单体公司时所采用的绩效管理手段来管理集团公司，认为以前用着成功的模式在集团公司中同样能够发挥很好的作用。但事实恰恰相反，在沿用了当初单体公司的绩效管理手段后，往往会发现集团公司的考核没有考到点子上，疏漏百出，最终不得不重新思考集团的绩效管理模式。
单体公司的绩效管理，相对还是比较简单的。不管单体公司的内部的组织层次有多么复杂，产品结构有多么复杂，所跨的地域有多么复杂，大体上来看的话，仍然是围绕着一个系统，一个利益，同一群出资人，同一个股东利益，同一个运营体系的绩效。所以它的绩效，无论多么复杂，都是单一维度的复杂，充其量也仅只是围绕着细节进行深入的挖潜与思考，找到最终的本质因素，对其进行针对性考核。最后，将这些充满着细节性、波动性、不确定性的客观因素串联起来，通过战略调整各项指标的重要性程度，最终形成具有相互联系的绩效管理系统，这是单体公司绩效成功的关键。    而集团公司的绩效管理则不然，集团公司的绩效管理，它事实上无论如何，都处在多利益主体，多运营体系，多产品，多地域，多个相互博弈的局部式零和博弈，大部分地方是共赢合谋，局部地区会出现恶性竞争的这么一种样子的绩效管理体系。它的本质是为了集团公司绩效的最大化，可以牺牲局部子公司的利益最大化或牺牲子公司局部时间段的利益最大化。那么这样的一种绩效管理体系，其本质上是一种多维矩阵的海量运算，再找其中的最大的平衡点，再寻找其中的最大的共同利益点。所以知道了有这么一个大前提以后，如何围绕着传统的把单体公司绩效管理理念跃迁到集团公司绩效管理理念上来，是很多公司必须的思考，必须完成这么一种考量。
由于单体公司的绩效管理和集团公司的绩效管理，其着眼点不同，使得单体公司的绩效管理更像是事无巨细的全面督查，而集团公司的绩效管理体系则更侧重于有的放矢的宏观调控，两者间本质性的差异使得单体公司的绩效放到集团公司的绩效管理工作当中，极易导致失去战略的重点，忽略了考核的核心因素，因此单体公司的绩效管理工作绝不能照搬照抄到集团公司当中，否则必将使集团陷入事物化的工作当中，缺少对集团大方向的把握与判断。
第四个问题：绩效考评等同于绩效管理
绩效考评仅仅指绩效评价的一个手段，一个形式，但是如果单纯地将绩效考评工作同绩效管理等同起来，则大大低估了绩效管理的重要作用和战略性意义。绩效管理不单单包括绩效考评，而且还包括绩效指标的制定、绩效监督、绩效反馈、绩效改进等多项重要工作，在集团公司里面，绩效管理是非常复杂的，它是战略管理的一个落地体，它是集团管控的一个重要抓手，它是集团运营的一个平台，它是整个集团管控机制的一个大的支撑、抓手，它也是整个集团内控与风险，审计与评价，组织与运行的一个有效的载体和软件。
因此绩效管理工作其作用、意义以及管理的复杂程度都与绩效评价有本质的区别，是集团战略落地工作当中的一个重要的环节与组成部分。所以一旦把绩效管理混同于绩效考评，单纯地设计各级员工的绩效考评指标，乃至于在集团公司变成母公司对子集团高管层的背对背打分，子集团人力资源中心对孙公司高管层背对背打分的话，那么这就完全失去了一个集团公司做绩效管理的重要的意义。就变成了围绕着确定一个目标，你有没有达到目标的奖勤罚劣了。而在任何一个集团里面，子公司能不能创造好的绩效，在更大程度上，来源于母公司战略制定的正确与否，资源配置的恰当与否，和母公司对子公司的有效的推进和监控手段的得当与否。一旦二者混同，就立即会出现集团公司价值破坏，减缓集团的整体发展步伐，造成集团受困于难以突破的瓶颈，破坏了集团整体竞争能力，甚至会导致集团因错失发展机遇，导致最终的衰亡。
第五个问题：绩效评价没有导向和分类
众所周知，在任何一个集团里面，所有子公司扮演的角色是截然不同的。那么在形成变形金刚的这么一个角色的过程当中，在所有子公司在集团里扮演的角色不同，其奋斗目标不同，给予母公司的价值支撑不同的大前提之下，如果绩效管理没有分类，没有导向，这显然是对集团来讲，尤其是对一个集团内部有强大的内部交易和变形金刚效应来讲，是非常可怕的。更何况，很多集团内部，如果有如果有非常大量的计划经济，乃至于垄断经济，乃至于有人造经济的时候，没有绩效分类和导向，是不可以想象的。不仅令到集团的这种高战略强度，高复杂协调程度的战略难以实现，而且会往往使得集团里面的价值观崩溃，子公司之间离心背德，混乱辈出。
因此绩效评价的导向性作用是集团公司发挥变形金刚效应的关键，是推动集团进行战略式发展、跨越式发展乃至变革式发展的重要力量，而基于导向型工作之下的绩效分类是集团实现对子公司差异化管理，组合式分工的重要手段，起到明确各级业务定位，保证战略的有效协调与调度，实现各部门平稳、有序发展的关键性作用。可以说，绩效评价的导向与分类是保证集团顺利开展多元化业务运作，实现集团业务平稳健康发展的关键性环节，缺一不可。
第六个问题：软绩效与硬绩效不能区别
对于子公司而言，在绩效指标的设计上未能有效明确软绩效与硬绩效指标的分类与关系，使得子公司抓不住集团公司的考核目的与考核重点，同时缺少对内外部资源的统筹协调，往往难以达成集团的绩效预期，造成战略上的被动局面。
其中软绩效是指可以同集团进行游说与协商的绩效指标，通过软绩效的谈判，保障战略目标的顺利达成。软绩效的作用和意义在于：第一、通过游说母公司，陈说现实资源瓶颈与绩效实施难度，让母公司降低目标。第二、通过游说母公司，明确缺少的人财物条件，让母公司投入更多的资源。第三、通过游说母公司，将母公司与本公司相关的其他子公司降格成为成本中心，集中集团资源攻坚式发展，其他子公司配合本公司战略绩效任务的达成。第四、游说母公司，让母公司承担更大的风险，进一步强化内外部资源的扩张式融入 ，打通子公司与集团的资源融入能力，获取更多战略发展资源。第五、游说母公司，让母公司容许本公司进行更多元的经营，从而在内部产生微循环效应，但由此会使得母公司的资源配置捉襟见肘，使得母公司在本公司身上给予过多的关注。第六、游说母公司将本公司的战略地位放得更大，从而在母公司里面获取资源，获取优先权。第七、通过在集团里面尽可能更多地占用低收费，不收费的资产，尽可能占用母公司各种隐性的共性服务，取得廉价的公共性服务支持，尽可能更多地挤压其他公司的发展和资源空间，获得自身的绩效。这些绩效，我们把它叫做软绩效。
    而与之相对应的硬绩效，说的是在存量资源、存量资产之下，给定的前提条件，给定的战略和发展思路之下，在经过尽可能理性地与母公司的沟通以后，当发现这样一些前提条件和给定资源不能进行太大的调整的大背景之下，努力地运用内部的各种资源能力，用内部的管理的优化与提升，尽可能地通过存量资产去获取大规模地更大的所对应的绩效的一种行为，我们把它叫做硬绩效。在任何一个集团里面，当软绩效的空间很大，当获取软绩效的门路很多，方法很多，集团公司当中并没有很显性的文化去排斥软绩效，去除软绩效，对软绩效获得的行为并没有有效的抵制或区别对待的前提条件下，所有的子公司会流于优先获取软绩效，用软绩效的获取相对比较容易。所以集团在绩效指标的制定过程中，应有效明确区分软绩效与硬绩效，尽量在指标设定之时便充分考虑到绩效指标达成时所应配备的资源与投入，减少软绩效指标的设定，确保绩效指标设定的严肃性，同时也应在绩效评价的过程中及时跟踪指标完成情况，适时调整软绩效指标和硬绩效指标的比例，通过对资源的重新配置与有效调节保障战略的有效运行。
第七个问题：平衡计分卡包打天下
众所周知，很多企业里面，母公司与子公司的战略，是可以用战略地图来解释的，把母公司努力的若干重点和子公司努力的若干重点，用战略地图衔接和解释出来，找到他们公司之间的逻辑关系，但是我们甚至看到很多公司愚蠢的用战略地图来分解战略，这就本末倒置了，战略地图是来解释母公司与子公司的战略、经营计划之间的关系和逻辑的，而不是用它直接来分解，它是个验算手段，而不是个计算手段。是事后验证手段，事后合理化手段。
    第二、我们经常见到很多公司里面，在母公司层面上，用平衡计分卡找出母公司的奋斗方向和主题，同时找到子公司层面的平衡计分卡，指出子公司相关的奋斗方向和主题，进而将之扩散为副总、总监、核心部门长，乃至于一般员工的，通过建立蜘蛛网一般绵密的平衡计分卡网，从而使所有的人都被网罗在大平衡计分卡体系当中，认为这样的话，整个把平衡计分卡这种平衡、均衡的科学性，传递到所有岗位，一个科学体系产生的结果，一定是科学的。我们在后面会回答这种想法有多么幼稚和错误。
    第三、很多公司因为发现子公司的高管层的各种软绩效行为无法被杜绝，所以往往拿平衡计分卡来杜绝软绩效，比如说通过使得非财务指标的考评的比重加大，从而抑制子公司过于操纵财务。又比如说，通过若干过程指标的设定，使得子公司高管层注意管理，注意团队建设，而不是单纯的去只注重最后的射门，引导子公司高管层的管理行为。但是这都忽略了在集团没有正确的绩效管理体系，在集团没有正确的绩效管理理念和文化的前提之下，这样以上的所有的条件，都只是本末倒置的，是零碎的，零敲碎打的。
案例：国家电网成员企业绩效改进
案例背景
    随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。伴随着电力体制改革的不断深入，供电企业推行高绩效管理，强化目标计划落实能力，提升精细化管理水平，不断改善员工和组织的绩效以建设成为高绩效组织，呈现日益突出的重要性和迫切性。
    为了提高适应环境变化的能力、实现国家电网公司“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略发展目标，国家电网公司一届一次职工代表大会暨2006年工作会议把“促使公司安全保障能力、资源配置能力、金融运作能力、资产盈利能力、科技创新能力和风险防范能力显著提高，管理现代化水平、优质服务水平、队伍建设水平和品牌价值水平显著提高”作为“十一五”发展的总体目标之一，并把坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理作为2006年的工作重点之一。
    B电业局是隶属于A省电力公司的中一型供电企业，现有在职员工2800余人，下辖13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，5个代管县电力公司，1个省电力公司控股的有限责任公司，1个多经公司，是集输、配、承装、承试于一体的为社会经济发展服务的供电企业。
    为了实现国家电网公司“十一五”发展的总体目标及落实2006年的工作重点，A省电力公司积极贯彻国家电网公司会议精神，把“创新管理手段，提升服务形象”作为今后一个时期内的工作重点之一。这就要求B电业局在管理模式和手段上进行不断创新，切实提高人力资源管理工作水平。
    B电业局存在的主要问题
    自上世纪90年代全系统开展三项制度改革以来，B电业局虽然取得了一些成绩，但企业用人制度、薪酬管理、绩效管理等方面还存在一定的问题，“大锅饭”和“平均主义”依然困扰着该电业局，这些问题将严重影响员工的工作积极性、降低员工对企业满意度，从而影响组织绩效。
    B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度，如《B电业局变电检修管理所日常工作考核办法》、《B电业局××电力局2006年台区综合管理考核办法（试行稿）》、《B电业局××电力局岗位绩效工资考核实施细则》等。但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
    具体而言，B电业局在绩效管理方面存在的主要问题如下：
    第一、绩效管理理念存在偏差。B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效管理，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种绩效管理方式将焦点集中在容易犯错的员工，管理者大部分时间花在治病救人上，而忽视了绩效优秀的员工，影响员工士气，最终不能达到提高电业局绩效的目的。
    第二、绩效指标与战略目标脱节。绩效指标是绩效管理体系的重要组成部分，是绩效评估的前提和基础。通过绩效指标可以引导组织和员工的行为，以什么样的指标去考核员工就会带来什么样的行为。通过设定合理、科学绩效指标，可以有效衡量组织和个体的绩效水平。B电业局在之前制定的绩效指标时经常出现两个问题：组织层面的绩效评估指标和组织战略脱节，个体层面的绩效评估指标和岗位的战略职责脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效指标，如出勤情况、廉政建设情况等。
    第三、绩效评估等同于绩效管理。绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。
第四、绩效评估结果的应用单一。绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。例如，通过绩效评估结果找出绩效改进的问题点；同组织的其他人力资源管理相关政策相结合，比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工新一周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。
    第五、绩效评估重结果，轻过程。B电业局对绩效评估的结果给予了高度的重视，投入了很大精力进行绩效结果的评估。绩效结果无疑是重要的，因为“如果服务工作没有取得理想的结果，那么完整的执行程序只是浪费时间和金钱而已。”但是，绩效达成的过程同样重要，在绩效指标的设计上，过程指标属于前置指标，而结果指标属于滞后指标。由于过程是结果的“因”，因此，“好的过程”将有助于产生“好的结果”。
    解决方案的理论模型
    通过多次与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，结合以往的咨询实践经验，提出了适合B电业局构建战略导向绩效管理要求的高绩效管理（HPM）模型（见图），为绩效管理体系的建立提供了理论依据。

 高绩效管理模型（HPM）包括两个循环和一个基础平台。两个循环是战略管理循环（SM）和绩效管理循环（PM）。战略管理循环包括四个基本过程：确定组织的使命和战略定位，制定组织的战略发展目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对组织层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。流程是高绩效管理模型的基础平台。
    高绩效管理模型（HPM）有以下三个特点。
    1、关注战略管理与绩效管理的有机结合。
    战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。因此，要建立更好的绩效管理系统，组织首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果，即组织首先需要确定自身的战略目标。
    2、关注组织绩效与个人绩效的有机结合
    高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员。在高绩效组织中，“雇员的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成组织赋予他们的使命。”因此，高绩效的组织必然由高绩效的员工组成。
    高绩效管理模型的核心概念在于通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，改善员工努力的结果，进一步提升组织整体绩效，达成组织目标。因此，创造高绩效的组织要着眼于培养高绩效的员工。而员工的绩效提升除了与技能、能力、态度有关之外，和系统、结构和流程也有很大关系。
    3、关注绩效评估与绩效改进的有机结合
    绩效管理的精髓是持续性改进。质量管理之父戴明认为，“员工的绩效有问题，80%的原因来自系统设计”。因此，通过建立以绩效合同监控系统、绩效沟通支撑系统和绩效审核改进系统构成的三位一体的绩效改进体系，充分利用绩效评估结果的预警作用，达成绩效改善的目的。
    解决方案的总体思路
    针对B电业局的绩效管理现状，提出了构建高绩效管理系统的四项指导原则：结果导向、注重业绩的原则；自主管理、注重发展的原则；全员参与、逐级负责的原则；公正、公开的原则。在这四项原则的指导下，指出绩效管理成功实施的保障在于“转变观念、系统优化、加强沟通、上下一致、持续改进”，从而确定了B电业局绩效管理改革的总体思路。
第 一、理念为先，转变观念，强化共同价值观的形成
    绩效管理的变革首先是观念的变革。在绩效管理系统运行时，常常会遇到一些问题和困难：（一）员工理解、接受绩效管理需要一个过程；甚至仍有部分员工思想观念受传统体制桎梏，在观念里一时还很难接受业绩与薪酬相结合的机制，对推行该项制度存有疑虑和抵触情绪，有的认为局领导在搞“花架子”，走过场；（二）部分管理人员缺乏相应的绩效管理知识，对绩效管理工具和方法的应用不够熟练。对如何推行绩效管理，怎样实现预期目的认识不清，推行的客观阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；（三）绩效评估受到人为因素干扰。管理人员尤其是具体负责评估工作的各级人员还存在着畏难情绪，怕得罪人，当“好好先生”，认为大家都在同一个屋檐下工作、生活，何必那么较真，反正报酬、绩效工资是公家的，多发、少发跟自己没有关系，也就睁一只眼、闭一只眼，有效的奖惩、激励制度还不能得到切实有效的实施。上述问题的表现，主要是观念上的问题，传统的管理方法已经深深地嵌入员工的意识里，因此，建设高绩效企业要以改善心智模式为切入点，通过观念的转变来带动认知的提高和行为的转变。
    推行绩效管理从表面上看是为了促进员工创造性张力的进一步发挥，有效减低情绪张力对工作积极性的影响，但绩效管理只是一种管理方法，是推动企业前进的一种手段而已，其推行的真正目的是为了企业的发展，如果我们不能理解这一点，就事论事，那就很容易受眼前条条框框的制约，失去创业与工作的激情。相反，如果能够站在全局的角度，树立个人即是系统，个人的行为影响团队力量发挥的观念，慢慢地摒弃局部、个体因素的制约，改善心智模式，树立共同愿景，团队的凝聚力和战斗力将会得到极大的发挥。
    第二、从“考核中心型”绩效管理到“改进中心型”绩效管理
    绩效管理的根本目的是提高组织绩效，而并不是考核。考核只是为了更好地提高绩效所采用的一种手段，如果把考核当成了目的，“为了考核而考核”，则不仅不会提高企业的绩效，反而可能会给企业带来巨大的杀伤力。研究表明，“重考核，轻改进”是大多数企业实施绩效管理失败的原因所在。因此，我们要将绩效管理的关注点从考核转向改进。
    建立企业绩效改进机制并非一日之功，绩效改进不仅仅是一种行为，更是一个包括三大系统的一个完整体系。这套体系贯穿着三条主线，一是绩效合同监控系统，通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，形成以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容的绩效计划，作为员工工作的努力方向及评估依据；二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成“时时沟通”、“时时改进”的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。
    B电业局通过构建自上而下的“绩效合同监控系统”、自下而上的“绩效审核改进系统”及随时运行的“绩效沟通支撑系统”，最终形成了三位一体的绩效改进体系。
    为了保证绩效改进机制的有效运转，B电业局成立了以局长为核心的绩效管理委员会，绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，也是绩效改进的最高推进机构。其成员包括了副局长以上的全部高管人员，绩效管理委员会的职责在于对绩效合约的审批、绩效评估结果的审批、主持召开绩效改进会议，同时提出绩效改进计划。
    第三、通过绩效评估激发群体活力
绩效评估是高绩效管理的一个重要环节，也是广大员工十分关注的一个焦点。因此，绩效评估一定要坚持“以事实为依据，对事不对人”的原则，着眼于未来改进，谨慎进行绩效评估。在绩效评估的实施过程中，有三个方面需要注意：（一）评估链条环环相扣。局绩效管理委员会对各部门（各基层单位）依据部门（单位）绩效合约完成情况进行评估，部门根据员工绩效合约完成情况并结合本部门评估结果，对本部门员工进行评估，基层单位还将绩效评估延伸至一线班组，形成了一个职责分明、逐级负责的完整的绩效评估链。同时，进行绩效评估时不但要关注个人绩效，更要关注组织绩效。例如，在这根链条上，局领导班子接受省电力公司的绩效评估，副总师的评估结果等于其协管部门的平均值，部门绩效评估结果直接影响本部门每一个人，凸显了团队业绩的“源头”作用。（二）评估方法简单有效。对可量化的关键业绩指标如安全周期个数、售电量、电费回收率、综合线损率、售电均价、供电可靠率、电压合格率、电网建设投资完成额、内部利润等，采取比值计分法。用数字评价数字，更显客观公正；对不可量化的关键工作任务和日常重要工作，如机构改革、户户通电工程完成情况等采取等级评价法，完成效果如何，用一个相对客观合理的等级评定，再给出相应的分值。（三）评估结果作为绩效改进的依据。作为高绩效管理系统的重要组成部分，绩效评估是为了找出差距及不足，作为改进的依据，而不能把绩效评估当成惩罚员工的手段，使绩效评估成为激发员工活力的重要途径。
    第四、加强沟通，上下一致
    良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，有助于员工真正明白、理解绩效管理的重要性和必要性，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。B电业局的日常沟通主要有三种形式：（一）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合约，对部门/员工绩效合约进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效；（二）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，B电业局要求各级管理者和员工定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台；（三）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。
    实施与推进
    B电业局认为要成功推行高绩效管理系统，必须注意软、硬两种措施，“硬”的是自上而下的强制力（如文件、制度），“软”的是平等的沟通、和谐的人际关系和发自内心的改善愿望，而且，软、硬两种措施都要坚持不懈地予以落实。
   第 一、管理层的强势是推行绩效管理的首要条件
    “绩效管理是一把手工程”。推行绩效管理关键是要扭转员工观念，而员工一般都会有一定的习惯和工作方式，再加上员工对绩效管理的理解和认可需要一个过程，要把员工纳入到绩效管理体系中，不是短时期能够做到的。只有管理层对绩效管理的真正理解、认可和投入必要的时间、精力参与实施，率先垂范，绩效管理才能够获得强大的动力，得到顺利推行。
    第二、努力营造公平、公正、公开的环境
    一项有效的制度能否顺利推行，实现预期的目的，很大程度上取决于该项制度是否合理以及在推行过程中能否做到公平、公正、公开。（一）评估标准要公平合理。在B电业局中，有局领导、中层干部、一般管理人员和一线员工四个层次，每一个层次的人员受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企业在设计评估标准时，要进一步细化和刚性化，正视差别，区分层次，做到有的放矢；（二）评估人员要公正客观。评估人员的公正性是绩效评估过程中最难把握的问题。评估人员的不公正反而会严重挫伤员工的积极性，对工作起到反作用。采取KPI的考评方法，每一项评估内容都非常具体，做了那些工作，效果怎么样，一目了然，能从较大程度上避免个人因素的干扰；（三）评估过程要公开透明。在评估过程中允许发表不同的看法，澄清一些误会，发现问题，对症下药；评估结束后，评估者广泛听取各方面的意见，客观地分析评价这种评估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，为下一次的评估积累经验。同时对评估者也采取必要的监督措施，使整个评估过程“阳光”操作。
   第三、培养管理人员成为优秀的“绩效教练”
    企业的中层和基层管理者是绩效改进的中坚力量，他们对员工的离职率、流动率和工作满意度有着重大的影响，对员工的日常行为和工作态度更是影响颇深。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。“防人之口胜于防川”只会让员工选择闭上自己的嘴巴，即使知道绩效不佳的症结所在，也不愿意将真实的情况告诉自己的领导，绩效改进的星星之火就这样被扼杀了。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的“绩效教练”，帮助员工提高能力，改善绩效。
    第四、配套措施的及时跟进
    通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的培训，提高员工对绩效管理理念及方法的认知程度，编制《绩效管理操作手册》、《绩效合约编写操作手册》、《绩效改进会议操作手册》等实战手册，使员工对本单位的绩效管理体系有了全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。
    第五、持之以恒，形成良好的绩效习惯，最终形成绩效改进文化
    绩效管理，重在改进，贵在坚持。绩效管理不是一蹴而就的，更不是立竿见影的。在刚刚开始绩效管理的时候，往往很难一下子看出成效。对于大多数员工来说，绩效管理只是一项额外的附加工作，所以他们往往一开始对绩效管理并不感兴趣，或者并不是从内心里支持绩效改进计划的实施。这是因为，一方面，他们的业务比较繁忙，另一方面，绩效管理往往会挑战他们原有的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的责任。这时，需要我们的高层管理者必须有一定的恒心和毅力，承担起自己的责任。B电业局在刚刚开始实施绩效管理时，大多数人根本不理解，甚至有一部分持反对意见。但在高层管理者的坚持下，B电业局的绩效管理工作己初见成效，得到了省电力公司的肯定，绩效改进在B电业局己逐渐形成了一种工作习惯，提高了企业执行力，增强了企业的整体管理水平。