（一）分公司设立的动因
分公司易管控、税收易控并可进可退，这是分公司最大的优势。总分模式需要充分做到总公司获取资源，分公司无限稀释和放大这个资源。因为当一个总公司拥有了一个核心资源，比如说牌照，比如说商业模式，比如说品牌，比如说知识产权等等。拥有这个以后，必须用同一套模式，傻瓜化的制度，标准化的一套可复制的体系，将企业迅速扩张，做到高效扩张和低风险。扩张的效率越来越高，风险越来越低，而且客观上，所有的分公司，运用同一套制度以后，可以做到所有分公司的管理创新可以交叉学习，任何分公司的经营里面碰到的问题，可以交叉防范。
分公司的劣势在于风险叠加到母公司，分公司所有干的坏事都由母公司担负起来，分公司没有资本放大，分公司一分钱只能办一分钱的事，不像子公司，经营附加效益好，可以利用杠杆效应发挥资本优势。
从中国500强来看的话，办分公司的数量远远比办子公司的数量要多，中国500强更爱办分公司。它曝露了一个什么事实呢，集团发现子公司风险较大，不敢办更多的子公司，只能办分公司，另外在中国，很多企业有拥有众多分公司的原始道理是中国地大物博。房地产办N多分公司，建筑办N多分公司，电器办N多分公司，有些分公司是项目分公司，有些分公司是销售分公司，有些分公司是属地化运营的生产型公司。所以大家可以看到，很多公司和欧洲比就不比，欧洲的地域开车就开过去了，所以企业没有那么多分公司。反观中国企业为什么动辄就有30几个子公司，40几个分公司。其实分公司往往是某个专业化子公司在全国化运营过程当中一个低风险设置，由此可以清楚的了解中国为什么会有如此多分公司。分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单；分公司承担成本费用可能要比子公司节省；疯狗是你不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担；分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税；分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。
（二）对分公司的管控常见措施
1、管好内部交易：将集团与分公司之间的贸易、财务往来进行最大化的简化，减少内部相互之间交易的摩擦，降低难度，引导与带领子公司协助集团发挥价值最大化作用。
2、不断降低和调整标准成本：标准成本系统又称标准成本制度或标准成本会计，是指以标准成本为核心，通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列有机结合的环节，将成本的核算、控制、考核、分析融为一体，实现成本管理目的的一种成本管理制度，通过降低和调整标准成本，提高企业经营业绩。
3、管住核心人员、核心岗位：母公司对分公司最大的两个管控抓手，一是人，二是财，在运营过程中，母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，包括对子公司核心岗位的管理：要么是通过任职资格去管理，要么甚至通过直接，我母公司派出等手法，去进行管理，最起码是子公司招聘好了以后，母公司对他的任职资格要进行一下管理。
4、统购统销统一财务：分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司的财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
（三）分公司特有问题的管理
1、风险叠加至母公司：分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。这样的话，分公司的风险就全部累加到总公司的身上了。
2、无资本放大：分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿；此外分公司与隶属公司之间不存在股权结构关系，投资资本不能通过股权杠杆进行放大
3、异地投资不欢迎：分公司的特殊性质使其在异地投资上受限。
4、经营自主性差：分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。