一、管控推行的设计



这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么，每个度确定了三个任务，比以前要更清晰。以前的很粗糙，仅仅是三角色——出资人角色、子公司制度安排角色、整体运作角色。实际上三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件，强必要条件和充分条件，此后分别又对应于什么呢？治理是刚性的，对所有的子公司平等对待，治理不具备分别性，就一个霸王条约，争取横向铺到位，治理不进行个性化思考，能占便宜就占便宜，能把这个条款签订落实就行，不要假想子公司好好合作怎么办，我们把一切问题想到最坏、最阴暗，所以治理全部到位，也因为搞法务的人比较固化，个案个议太消耗资源，另外也主要是集团在法理上层面法务能力最弱，所以直接避开。而控制是半刚性的，所谓半刚性就是可以个性化，结合子公司不同的情况和目标，根据不同的管理条线进行必管、或管、无级变速三种类型区别对待。宏观管理是高度柔性的，这为我们在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性，集团可以根据治理和控制管控后的结果，通过宏观治理进行补充和优化，以期最终实现集团整体价值最大化。
二、治理+控制+宏观管理三维度运行原理
高级集团管控模式主要是治理、控制和宏观管理三个模块，根据不同的企业成长特征和总部能力的强弱，进行不同的管控手段，最终通过强势价值型总部的打造，实现集团管控模式的构建。集团进行管控过程中首先必须要明确母公司实施管控的三维度运行原理。



治理——保障利润
集团通过治理首先要保障集团的利润，对于母公司仅仅是出资人的身份，对于子公司的管控就注重于治理，通过管理协议的预埋，已经对公司委员会的影响，通过法理、法规进行子公司运作和管理的影响与控制，主要在于经济效益和财务效益的获取，支持集团整体战略的执行。
集团通过治理解决子公司董事会的听话问题，基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计，进行治理体系的主动设计，预埋有利条款，对法理进行有效理解与应用。
控制——获取体内利润
集团通过控制是获取体内利润，对于母公司有可管理能力，总部能力建设到位的集团需要进行管控中的控制管理，构建进取型董事会，通过母公司制度体系的输出，对子公司的运作进行干预，实现内部控制，这是集团管控中最核心的模块，也是最能发挥集团变形金刚效应，实现内部计划、外部市场，打造集团协同效应的保障。
集团通过控制解决子公司经理班子有效落实董事会决议的问题，针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系，进行治理干预，制度体系输出和子公司的内部控制。
宏观管理——获取体外及额外利润
集团通过宏观管理是希望获取体外及额外的利润，集团对于母公司对子公司进行管控，通过打造强势总部进行子公司之间的协调和统配，同时，通过构筑对外交流和对接的平台，以集团整体身份为集团和子公司争取利益和政策，从整体层面对子公司进行宏观管理。
集团通过宏观管理解决子公司怎么获取额外利润和体外利润的问题，针对子公司所在集团整体的宏观管理，进行控制力建设，宏观调控和集团整体的价值创造。