对于在并购和合资中实现不断壮大和充实的集团，集团的管控属于外延式集团管控，其建立过程主要有以下三步。
一、资产纽带的建立
在这一阶段，主要是建立了资产纽带。同时占据新进入公司董事会，逐步派出管理人员，以求逐步谋取管理控制权的方式。



二、管理模式的移植或新建
从治理+控制+宏观管理三维度出发，对新并购或合资企业进行管理模式的移植和新建工作。



三、整体运作体系的建立
对原有存续企业以及新并购或合资企业建立完善管控体系，并通过促进二者的协同或内部交易，建立整体运作体系。



四、外延式管控案例
重组，失败，再重组，再失败……这种看似命定的悲情循环在飞利浦上演了多次，究其原因自然有市场行动力缺失的原因，然后更为重要的是外延式集团管控的不足，即公司内各自为政的割据。
2000年，飞利浦盈利创下新记录。然而，经济衰退却把虽已恢复财务健康但问题重重的飞利浦推进了越陷越深的泥沼之中。集团总裁柯慈雷希望通过变革，加强集团管控，将飞利浦的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力。打造一个产品线更加集中，更加注重市场，公司内部协作更加紧密的飞利浦。
飞利浦不仅仅是一家生产消费电子产品的公司，其产品种类曾经极其繁杂，从一般人所熟知的剃须刀、灯泡，到手机、半导体，甚至还有塑料厕所便座等。多元化的扩张是把双刃剑，给飞利浦分散风险的同时也分散了公司资源。主要体现在一批增长缓慢的业务未能及时退出，而增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。
面对巨大的成本压力及严重亏损，收缩产品线、加强集团管控成为立志改革的飞利浦集团总裁柯慈雷不可避免的选择。3年时间共剥离超过6亿欧元不良业务或非核心业务，削减成本9亿多欧元。集团的目标是将力量集中在增长最快、利润最大的业务，现在飞利浦的业务比以前要集中得多，经营重点放在五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。其中，医疗业务已成为继消费电子之后的第二大业务，半导体业务也由原来的亏损一跃成为飞利浦利润来源的中流砥柱。
集团提出“迈向一个飞利浦（OnePhilips）”。此前，飞利浦分成6个产品部门，产品部门之间缺乏有效沟通，各个部门之间竞争大于合作。整个集团充其量是一支由各自为政的独立公司组成的联合舰队，而远非航空母舰编队。“一个飞利浦”的核心是沟通与协调，其方式则是通过“战略对话”，目的是为了建立内部信任，促进跨边界合作，加快新产品上市速度。
所谓的“战略对话”，就是围绕能决定飞利浦未来的领域进行对话。首先是确定飞利浦有望在未来胜出的四大主题：显示、存储、连接及数码视频处理。但由于这些领域跨越技术边界，要想获得成功，集团的各个业务部门之间必须进行崭新的“对话”。
每个主题的战略对话是召集所有能就该主题提出有益建议的人——不论其级别高低——进行为期一天的讨论。与会者彼此交换看法，对各种设想进行讨论，最后就主要项目的战略及如何实施达成一致。战略对话为管理层制订正确的发展目标提供了重要参考。比如，通过此类对话，管理董事会断定，只要确定在光存储方面的领导地位，就能在DVD刻录机市场上获得优势。为了开发出新型的DVD刻录机，柯慈雷彻底打破了以往的线性研发方式，代之以跨部门共同研究的项目组。项目组由半导体和消费电子业务部等部门抽出来的经理组成。
合作的效果使得新产品开发周期大大缩短。通过战略对话，我们在传统电视的开发中投入的人力物力太多了。”由各部门人员组成的跨边界项目小组认为，要在显示领域获得成功就必须在平板电视市场处于领先地位。于是，飞利浦把研发重点从传统电视转向液晶电视和液晶投影电视机，并开发出了一系列相关产品。