一般集团对子公司的管控体系是凌乱的，只是管住集团认为重要的几项事件或节点，常规的有以下几种：
1、管住核心人员任免，绩效与激励
2、管住战略方向与投资
3、管住重大决策
4、管住核心节点
5、强化审计，监督
由于其自身的局限性，土法管控有其弊端，但又是进行系统集团管控绕不过去的坎，在这里我们对土法管控进行一次相对全面的剖析，主要从管控事项、对参股公司的管控做法、总部定位、管控疑问和管控后果等角度进行分析。
一、土法管控直接作用到管控事项
土法管控直接作用的管控事项重点是几大统一，几大重点的关键事项由总部进行统一管控，集权管理，子公司需要及时上报集团总部，几大管控事项分别是以下几点：
1、统一采购，物流
2、统一营销管理，营销网络，商务集中管理
3、统一资金管理
4、促进核心人力资源合理流动
5、母公司为子公司提供资金，担保，公共关系平台以及其他服务
二、对参股公司的土法管控做法
对参股公司，土法管控没有什么更好的管理方法，只能是常规的方法对参股公司进行一定程度的影响，但并不能将参股公司转化为集团的一部分进行统筹运作，具体做法主要有以下几种：
1、管好派出的出资人代表
2、参股公司董事会的参与和权力表达
3、重大投资和战略性决策的干预
4、财务报表，财务信息的获取
5、分红权的维护
6、股权管理
三、土法管控的总部定位
土法管控重点是对钱的管控，集团总部的定位功能相对单一，首先是投融资中心，对集团的重大投资决策和融资问题进行统一管控，负责集团重大事项的账务支出；其次是决策中心，对影响集团发展的重大战略事项进行决策，并通过集团名义下发执行；第三是监督与服务中心，监督各个子公司对集团总部的战略决定执行情况，并对其执行过程中提供相应的服务与支持。
四、土法管控的疑问
土法管控只能解决一般的集团问题，同时也会造成很多问题，导致很多集团管理的疑问，如：
1、司的管控法理根据不足，与子公司独立法人地位冲突
2、领导决定管控实际效果，管控是人治，而不是个制度化的体系
3、司失权与子公司诸侯化的不可逆
4、广度与深度没原则，靠悟性
5、司一多就失控，一跨地域就无力无法管控
6、的各个手段之间缺乏联动，缺乏整体设计
五、土法管控无法解决高效运作和价值最大化
土法管控有其局限性，在集团发展的过程中无法解决集团高效运作与多级管理的矛盾，同时无法使得集团整体价值最大化。因此我们对系统的集团管控提出以下几点要求和澄清：
我们必须在尊重子公司独立法人地位的前提下管控，而不是集分权
我们必须拿出一个普适的管控体系来应对目前的未来的集团化运作，有一个相对的制度稳定期
我们的管控必须不伤害子公司积极性
我们的管控必须是一个可以持续优化的平台型制度