（一）集团化运作的优势
1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。集团通过整体的集团平台，实现资源共享，发挥变形金刚效应，体现打群架的效果，向规模要效益，以共享求发展。
2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的不同节奏，很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，实现多样化对冲，形成一个稳定增长效应。
比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，它出大部分，索尼等公司出小部分。英特尔这么大的一个公司会投不起绝不仅仅是钱的问题。但是这背后连续的技术，硬科学储备、软科学储备、工艺、专利、知识产权、熟练的技术工人、管理能力、全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，不是有钱就能进去，这体系整个集团化运作体系中的优势互补，共建壁垒，英特尔与各联盟企业、厂商形成了一个优势互补的高壁垒群体。
那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？
我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。
但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。
同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。
制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。
像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个产业链的始作俑者，一些最关键的环节的把控者，最后他们做完以后，只能通过IBM推出去，最后IBM是个总收费站，他们只是个分收费站，这个概念已经看得越来越清楚。
营销也高度分野化，社会化，网络化，不仅实体店可以营销，无店铺营销，网上营销，店销也已经非常的热门，传销也非常热门，除了正常的这种营销的渠道以外，物物贸易，补偿贸易等手法，使得营销是彻底开环。
服务端的开环就不用说了，服务链条有多长，我们整个未来人类社会就是服务社会。
这么长的一个链条，迫使如果一个资本家要并购，要集中的话，首先要从总量上把产能集中在一起，然后还得把上下游集中在一起，但是各个行业之间的相互渗透性的强大，使得整合任何一个行业，几乎一个国家的财力拿出来，未必能把它买下来，所以往后不会再出现这种超级垄断行业，传统上的那样一些超级垄断行业，像可口可乐、宝洁等等，因为它的历史性因素，已经高垄断以后，在经受着小毛头们的挑战，但是小毛头们一时半会因为它的积累太强大了，很难得正面对它提出一个强大的挑战，但是我们必须说，都是历史因素造成的。在未来看，强大的这种集中帝国崩溃，只是一个时间问题。
3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低，使得各个子公司能有更多的精力和资金进行自身的发展。同时，利用集团的共有平台，将好的制度进行复制输出，利用制度资本进行扩张；另一方面集团可以将最佳管理实践进行传播，在集团范围内进行管理和创新的提升。
（二）集团化的劣势
1、对综合管理人员的素质要求较高
集团化运作优势明显，但同样也有其劣势。专业化运作的好处在于管理上比较简便，间接人员和直接人员对业务的理解几乎是统一的，所谓间接人员就是行政、管理人员，直接人员就是直接进行采购、营销、研发、品牌、服务的人员。我们认为但凡搞财务、管理的人员是不直接产生现金的，所以把他们叫间接人员。但是单体公司再怎么复杂，他的直接人员和间接人员的使命、目的是一致的。而在集团公司里面，母公司就是典型的间接人员，母公司和子公司使命是不一致的，母公司是防止子公司跑得过快，以防范更多的风险、控制泡沫为主，协助子公司创作更大的价值为辅，所以母公司是以踩刹车为主，以踩油门为辅；而子公司的间接人员，即子公司的管理层是以向上博弈，获取更大的自由空间为主，以及向下支持，获取足够大的价值为辅，这跟单体公司单纯的线性追求、一维化操作相比就显得完全不同。
所以大家可以看到，母公司的人员，在很大程度上，并不像单体公司里面人的心理结构那么简单、那么单纯，他们在运作和认知上是非常复杂的一群。抛弃这么一个现状来理解集团公司的话，就会发现对集团公司毫无所知。集团公司为什么会如此之怪，是因为总部人的心思和追求是多向度、多维度、多层次的，所以很多单体公司里管理者在做了单体公司或子公司的间接人员以后，被突然调到集团总部，会发现理解不了集团总部的运作。简单的说，集团总部人的心灵复杂程度，已经远远超越了成年人的概念，体现在他们对公司政治的理解，对运营深度的理解。很多时候子公司明明可以壮大，但是集团要限制它壮大，因为它在壮大了以后，话语权会变得过强，会使总公司边缘化，同时带动其他的子公司变得更调皮。大家会奇怪的问，集团不是为利润最大化追求的吗？不是。集团从来不是为利润最大化追求的，集团是在控制力最大化的前提之下追求利润最大化来的，如果不能保障控制力最大化的话，我宁可放弃利润最大化，这是完全不同的思维方式，如果理解不了这个，就没法理解集团公司的运营。
所以对集团管理者综合素质要求之高，心灵的柔软程度之高可见一斑，同时对阴对阳，对黑对白的多维度追求，使得集团管理者的综合素质远远超过单一维度思考，就像在矩阵式管理之下，两个不同的上级，交给同一个下属命令，下属要把这两个不同的命令之间的冲突统一在一起。在矩阵式管理里面，我们认为下属的心灵是高度柔性的，这还只是两维矩阵，三维矩阵、四维矩阵、五维矩阵之下，下属的心灵要更加复杂和柔韧，但是很少有人理解，在集团公司里，母公司的综合人员的心灵要比在矩阵式管理之下下属心灵的柔韧更多向度，程度要大得多得多。
2、要求有较强的协调，统筹能力
纵观国企这两年为什么取得非常好的成绩，不仅仅在于其资源和政策的优势，而在于其协调、统筹能力的运作。国企一方面要挣钱，一方面还要完成政府交办的任务；一方面要维稳，一方面还要培养梯队干部。在这种举步维艰、处处掣肘的过程当中运作，事实上锻炼出来了国企强大的协调能力。风向一转，资源一配置到央企这个层面，央企呼啦啦一拥而起。有很多民企羡慕甚至嫉妒的抱怨，国企、央企的成功不是资源上的领先，就是政策上的垄断。诚然央企、国企有其特殊的属性，但客观上我们也要看到，绝大部分民企，放到这个位置上，绝对做不到央企这么高的高度。其核心原因，民企在运营过程当中，还是在单向度地锻炼创造价值、创造利润能力，而不是多维度的协调能力。
3、对企业的风险管理能力有较高的要求
集团化运作对企业的风险管理能力有较高的要求。众所周知，企业跨地域、跨行业运作，本身就是个非常复杂的难题。在跨地域、跨行业的发展过程当中，肯定有赚有亏，公司要在各个子公司之间调度价值、调和价值。而在这个过程当中，除了调度和调和价值以外，还有一个较大的问题，公司必须有意保持较高的发展速度，通过较高的发展速度，汲取政府的支持，汲取银行对我的支持，吸引较优秀的人力资源，用泡沫的虚高，带动社会优秀资源汇集。通过这个优秀资源的配置，先做虚、再做实，把内在做实了以后，再来形成发展的平抑，公司刚开始发展的是有泡沫的，当慢慢把这个发展当中的泡沫平抑后，又制造新的泡沫，新的泡沫又成为他新的发展动力，集团在不断制造泡沫。有人说得好，一定的泡沫就像啤酒上的泡沫一样，可以使风味更佳，不能完全没有泡沫，也不能泡沫过多。所以集团公司普遍理解要有一定的泡沫。这就对集团的风控能力提出高要求，泡沫的形成人人都会，但如何保持泡沫的丰盈而不破裂对风险管理能力要求极高，集团在高速发展、泡沫化经营的过程中，把握风险，管理风险是集团健康发展的前提。
4、对信息化管理，协作能力有较高的要求
集团相对于单体公司，人为的设置了层级和管理机制，这从客观上增加了信息和指令的传递与反馈障碍，也是集团进行集团化操作的必要代价。因此，集团在运作过程中，对信息能力的管理、实现信息化操作成为集团的发展考验。如何减少层级阻碍，实现信息化全程管理，保障集团全面流程顺畅、信息通道完整是集团化运作的高要求。
另一方面，集团是多个子公司同时运作，各安其位、各司其职，集团从整体层面对其进行协调、配置，以使集团对外呈现出变形金刚的效应。这对集团的协作能力提出了更高的要求，不再像单体公司一般进行简单的计划、组织、控制、监督，而是要跨部门、跨层级、跨产业、跨地域实现协同。集团化运作所需要的协作能力是集团进行稳定健康发展的重要保障。