集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了，。企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
    第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。可以想见，那一定是非常糟糕的。
    第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。就这样一个法务体系，是不可能把子公司治理好的。，事实上当今企业对治理的忽视、漠视和无知，已经到了一个非常可怕的高度。
    2006版的《公司法》，本身内含了一个最新的立法思考，“私法自商”，就是几个股东之间的条款，可以自己商量着来，只要不违宪，不违反《公司法》最基本的硬条款，刚性条款，就是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程，并没有充分领会《公司法》所传达的精神。
    第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增值服务差。现在有不少集团形式上是个集团，有个总部，但实际上并没有进行集团化运作，子公司过于强大，母公司管不住他们。而母公司在总部部门的设置上也非常不到位，没有一些关键的专业化管理或管控功能的承接机构，反而更多的是一些后勤服务机构，都是些行政机关，不发挥具体的管控作用，文职化非常严重。但是我们要求在集团管控中，母公司一定要有一个清晰的管控定位，她是战略决策中心，资源配置中心，人才培养中心，制度输出中心等等，通过这样的一些功能定位，来实现母公司的价值创造和输出的作用，这样才能让下属公司更服气，更服管。否则下面的公司感受不到上面的温暖，感受不到母公司给我带来的作用，反而觉得自己比母公司更强，自己不需要依赖母公司来发展。如果这样下去的话，母公司就会越来越弱，越来越被架空，越来越空心化、机关化、文职化，恶性循环，集团化运作也就名存实亡了。
第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里面，母公司就是个食利阶层，吃利息的，而不是给子公司做帮助的，缺乏派出人员管理体系，派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后，集团无处安置，就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员大好的青春年华，职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员，不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话，这些人是不大愿意继续为你来做付出的，他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。
    第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些企业，目前对管控体系的理解还十分片面肤浅，以为一个集团只需要总体上构建一套管控体系就行了，这套管控体系就是要把所有能管到的东西都管足。但是实际上不是这样的，集团层面是要构建一套管控体系，但不是要容纳所有子公司，而是针对重点的产业板块，旗下重点子集团或子公司形成一套相对标准化的管控体系，这套体系有一些固化的内容，同时能与原来的管理流程相互融合，有很好的接口。这样一套管控体系下来，它首先在核心子公司里面能够很好的植入，能高效地运转。然后对于其它子公司，这套管控体系同样具有一定程度上的实用性，在进行一些个性化的处理之后，就可以标准化地复制到其它子公司中了。所以说，集团管控体系实际上也是有个万变不离其宗的架构的，它既是立足现状，也是面向未来的。通过这样的一套管控体系，不仅对某些核心子公司进行管控，同时能对其它子公司，乃至将来并购整合的一些子公司实施管控。这样才使得我们的管控体系化繁为简，同时依然能高效运作，实现管控效果。
第八个问题是子公司战略绩效的管理体系缺失，管不住他子公司的战略性绩效。战略绩效管理往往为集团所忽视，我们有些集团，好不容易根据国家政策，根据产业规律，搞出来一个“十二五”规划，搞出来和一个集团战略，但这么多年过去了，就一直放在哪里，还是自走自路，体现不出战略的导向性作用。
这个里面实际上反映出缺少了一个重要环节，那就是集团战略绩效管理的缺失。过去我们老是说，某某集团战略做得好，眼界放得开，这当然没有错，但是更重要的是人家执行得好，人家干出东西来了。所以一定要有这么一个战略绩效管理体系，把集团的战略给管住，把战略执行给管住，把战略实施的效果给管住。这个是非常重要的，可惜的是还有不少集团在战略上很重视，却在战术上很藐视，走到哪儿看到哪儿，实际上也就相当于没有战略。
第九个问题是跨行业，跨地域、跨层级的管控，普适性较差，只是个别行业，个别地区、个别子公司管得好，一旦跨行业，跨地域、跨层次了以后就管不住了，普适性较差。集团管控是个复杂的问题，很多大型集团，你像央企或者国企，这些集团的体量一般都还比较大。我们有些央企，跨越七八个产业，当然还跨地域，组织层级也不少，集团下面子集团，还有子子集团，孙公司，重孙公司，非常庞大。但是整个集团的管控呢，往往只做到了集团对子集团的层面，只做到了对核心板块重点区域的管控，而对于一些其它的产业板块，特别是多元化投资的产业板块，在管控上还没有深入，此外，在跨地域管控上也还做得很不到位。有些子公司天高皇帝远，自己搞自己的一套，集团根本插不上手，长此以往就形成了一方诸侯，势大欺主。所以，这种款行业、跨区域、跨层级的管控体系是当前集团所需要特别注意的，你的管控体系是否具有柔性，是否具有普适性，这也是集团管控能力的一个重要方面。
第十个问题是监察审计体系缺失，无法体现剩余分红权。集团能从子公司挣到多少是多少，而且也不知道子公司一年经营下来实际挣到了多少，跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研讨光。最后有毛利，少净利，甚至无净利，分配不上来，子公司日子过得很好，去下面做民意调查，领导人满意度非常高，为什么？这不用说了，花公家的钱，形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓动子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住就，对跑冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。
    以上凡此种种，构成了当前集团管控凸显的一些主要问题问题。当然，不可否认这里面还有其它问题，例如很多集团，不经大脑思考，把自己的副总和部门长，派到出资公司里去做经理层。我们说，集团派人员到子公司做董事层，做监事层都可以，但唯独不能做经理层，你像有些集团甚至将副总派下去做子公司老总，这就是不治之症，是中国企业的癌症，这一步一走，基本上这个集团就没救了，你的权利慢慢受到侵蚀，威信慢慢丧失，集团就被架空了，这也是常见的管控问题。
大家一定要清楚，很多公司其实你本身是一级集团，或者至少在做集团化运作，下面也有出资单位，所以不要简单认为这些问题只是对一个正儿八经的集团才有。可以这么说，凡是有下属业务单元的，乃至于总分或生产厂的架构，也还是存在集团化管控的缩影的。毕竟企业要向前发展，今日的集团化企业在之前也多是一些单体公司。但我们对管控体系还是要先思考起来，因为你毕竟一个企业的运作，还是要朝着集团化发展的，如果只搞专业，只搞单体，实际上有很多利益你是挣不到的。但是在之前，在事先必须要有这个准备，特别是现在的一些初步集团化的企业，还有一些集团下属的子集团，对其下属公司怎么管，和真正的集团化运作在本质上也没什么两样，这个认知我们一定要建立起来。