集团管控在本质上是追求集团价值最大化，这个本质进一步概况起来就是两句话：内部做计划，外部做市场。内部做得越计划，外部市场能量越大，内部靠计划经济，外部靠市场经济。有些子公司认为它是一个独立法人，而母公司不能对其进行干预，这完全是书生之见，不值一提，集团不能中了圈套。集团一定要清楚，治理架构和管理架构是两码事，要分开来看。在治理上子公司是独立的一个公司，但在管理上集团要尽可能将所有子公司下成一盘棋。在比较糟糕的情况下，子公司的很多其它中小股东的股权比例还比较大，而且这些中小股东的想法还很多，但即便如此，母公司也要动用一切力量，下成一盘旗，拧成一股绳。在任何一个集团里，一定是有些子公司定位于给集团挣现金流而非利润，另有些子公司定位于给集团挣人脉，再有些子公司给集团搞情报，还有些子公司给集团背起改革的阵痛和包袱，最后是有些子公司大赚其钱。任何集团，它的真正的结构，都是内部强有力的差异化分工，形成打群架效应。但这里面就有个中小股东不配合的问题，第二大、第三大股东不舒服的问题。要做到让这些股东在集团发展得比较好的部分子公司里也能够利益均沾，包括集团的一些项目的发包等等，让它们也在体外获得一定的利益，从而让其甘于做搭顺风车者，不干预集团比较强势的治理，使得集团对子公司的治理能顺利进行干预。总之，要使得其它中小股东宁愿搭个顺风车，前提是它们在体外有利益，这样才能确保集团对子公司的治理顺利推进。
所以，基于集团价值最大化的管控，关键是母公司要做好制度安排，子公司基于制度约束，按照母公司的节奏“跳舞”。过去的一种说法是让子公司戴着镣铐跳舞，多半指的是产业公司，比如富士康的子公司、孙公司就应该戴着镣铐跳舞。但是其它一些集团对子公司的控制不可能都那么强劲有力，也没必要都那么细致深入，但是子公司至少要按照集团的韵律、节奏来跳舞。而且虽然子公司看起来是在各自跳舞，但是总体上却能够跳成一个舞。