任何一个企业的战略，如果只解决未来如何发展，不解决当前产品结构的矛盾，产业分布的矛盾，产能与市需求的矛盾等现实危机，我们认为这个战略就太理论化了，任何企业的战略都是如此。如果产业链纵向整合没有完成，尤其你不一定做到消费端，但是从原材料到布匹，这个纵向整合没有做好，基本上再大的战略想象力都是虚的，玄的。那么克服危机是战略的首要任务。其次抓住机遇，以及形成及强化竞争优势。一个好的战略，既要促进形成竞争优势，又要谋求已有的，能够强化这个优势，怎么把这个竞争优势制造出来，怎么使之强化，这就是战略本身富有的一个职责，为什么苏宁做云商，苏宁云商和苏宁电器最大的差异是由苏宁电器转变为苏宁百货了，但是它要制造一个绝对的优势干什么，打败京东，他怎么打败京东呢？苏宁有一个很关键的战略，线上线下同一价格，这是一个很恐怖的事，你们能想象线上线下同一价格，而且还要比京东便宜吗？至少不能比京东贵，那他线下这个成本理论上消化不了，那他怎么消化呢，很简单，就是门类比京东更多，还有非敏感产品上，不和京东直接比较的产品，或者消费者不会拿来比较的产品上多赚一点。还有干什么，还有就是利用你这么多苏宁的门店，来赚取利润，京东就是线上，没有线下，京东靠大物流，配送到最后一公里，但是我苏宁就是本身就是有门店，然后我苏宁再把产品，顶多是配送到所有的便利店，然后让消费者去自提，我给便利店给一部分利益，同时为了消化我这么多物业所带来的成本，张近东做了一个重大的战略创新，就是苏宁勇敢的杀到商业地产里去，最后尽管我自己的物业，我也应该算租金，但是别忘了，这是收租金，对我来讲就是左手给到右手里，营收还是我自己的，所以这是行政及制造、放大竞争优势。