对于集团管控思考设计，在不同时空背景下有不同的理解。
1、管控概念转变节点
1987年国内集团出现之初，围绕规模经济和协同效应的“点”展开思考，管控表现为几统一；
1997年公司法出来之后，集团转入母子公司体制，管控表现为下属企业服从母公司，以授权为线索重点解决界面分工协作，力求避免“抓死放乱”；
2003年国资委成立后提出的一系列增强集团控制力的举措，更多从条线和机制上予以上下贯通，如导入全面预算管理体系、全面风险管理体系等。



2、演变小结
起步阶段，焦点问题是松散联合，集而不团，集团管控的目的是驱动联合舰队利益共享，风险共担协作机制的形成，某种程度是契约式战略联盟。
肇始阶段，焦点问题是政企不分，重复建设，集团管控的目的是规模经济和协同效应的打造，追求统分结合适度，某种程度是股权式战略联盟。
试点阶段，焦点问题是政府拉郎配，出资人失位、缺位、错位，集团管控的目的是经营导向，主辅分离，追求集群优势，某种程度是同心圆组织。
推广阶段，焦点问题是治理障碍，抓死放乱，现代企业制度环境下的母子关系体系打造，集团管控的目的是母子公司规范各自的权利义务、职责权限，某种程度是三分法框架下的互不侵犯条约。
二十一世纪初期，焦点问题是母公司对下属公司的驾驭，下属公司服从母公司指令，集团管控的目的是设计一系列的制度安排驱动下属公司按照母公司既定轨道运作，某种程度是基于治理的控制，游戏规则设定和修正。
二十一世纪一零年代，焦点问题是母子公司管控效率效果的质疑，上市公司管控的阻隔，母弱子强背景下的总部空心化文职化，集团管控的目的是发挥积极出资人角色，打造价值创造型强势总部，按照一盘棋思维推进成员企业步调一致，某种程度是由面到体，治理、控制和宏观管理三管齐下。
二十一世纪二零年代，焦点问题是集团型企业价值生成机制的解构重构，集团管控的目的是以价值经营和管理为主轴，开放竞合的视野驱动生态链、产业链、价值链跨成员企业边界的整合，某种程度是价值最大化的顶层设计。