集团是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的企业联合体。最上面的，持有其他下属公司股份的出资公司就是常说的母公司，下面有若干子公司、分公司、事业部。母公司和总部并不总是一码事，母公司是出资者的概念，总部是管理者的概念。
如果母公司把出资的下属公司委托给外部公司，比如把修好的酒店委托给喜来登，喜来登就是总部（管理角色），母公司只是出资角色。如母公司不仅出资，同时还进行管理，就是母公司，总部两角色一肩挑。
母公司不等同于总部的情况
80%的情况下，母公司等于总部，但是在20%的情况下母公司并不等于总部，那么在何种情况下母公司并不等于总部呢？请看以下两种情况特别值得我们注意：



1、总部比母公司小
有些母公司本身是搞实体业务的，母公司里面还有运营、贸易等功能。母公司里面那些搞纯粹形而上、战略性的，不和实际业务接轨的职能部门和管理者们构成总部。而母公司内那些搞实体业务的部门和人，本质上它只是寄居在母公司体内的一个事业部而已，这时总部比母公司小。



2、总部比母公司大
很多集团的母公司下面有很多子集团（事业部），子集团只是专业化或区域化管控孙公司，不做实际业务。这时该集团的总部事实上是母公司及子集团或事业部的加总，就好象中国的母公司是人民代表大会，但是总部其实是国务院加各个部委加各个省委省政府。
这时候可以把各个集团或事业部看成总部的派出机构，专业化或区域化派出机构，这时总部比母公司要大。



两种情况的利弊
1、如果认识不到第一种情况，就会在设计母公司各个部门和职能时过于宏观，使得被一种理念绑架——母公司是务虚的，不涉及具体操作。所以对母公司中具体运营事项束手无策，视而不见。或者走向另一个极端，错误的认为母公司也是搞经营的，子公司也是，所以二者之间不能干预过多，应该是两个平等法人之间的关系。
2、如果认识不到第二种情况，忽略了很多集团里面，母公司加事业部或子集团共同构成一个总部这个事实的话，就会严重地把母公司和子集团对立起来，变成母公司里面也要设房地产管理部门来管理房地产子集团，设立钢铁管理部门来管理钢铁子集团。其实一个母公司下面的钢铁、房地产、纺织子集团是母公司里的专业管理办公室，相当于专业化管理办公室。
为何母公司不宜有实体业务？
    此外，集团母公司应该做总体调控，是个宏观管理、制度设计中心，其自身并不亲自做实体业务，并不涉及具体的采购，研发，制造，即使涉及供应链，营销，品牌等工作，应是战略性的、宏观设计型的。对于母公司里面还有实体业务的情况，其实也存在很多问题：
 母公司在做好自身实体业务的同时，腾出手来时，才去管理和协调各个子公司。如果腾不出手，各个子公主要靠自身的自觉和约束；
 母公司即使在自身实体业务和其他子公司之间尽力均衡，也往往被认为可能“近水楼台先得月”，而导致母子情绪冲突和对立；
 母公司决策层，经营层往往既要负责自身实业业务，还有负责其他子公司，无法设立合适的目标，无法正确评价；
 母公司较难突破自身的业务特征和管理经验，往往用自己的主业经验去管理其他多个多元的，和母公司的主体业务并不相同的业务，但往往削足适履，水土不服。
还容易导致管理混乱：
 母公司和其他子公司关系无法正常，出现长子代父现象，弄乱集团关系；
 母公司决策层、经营者只能勉力管好自身实体业务无暇照顾其他业务，而管好集团整体业务才是当初形成集团化发展的初衷；
 母公司主体业务发展的高、投入资源多，而其他业务发展不好，得到的资源和关注少；
 必须切出一个形而上的总部；
 同时也必须对子公司进行异于其资产关系的职能改造，有些职能被拿走，有些职能被置入。
李先生，结合母公司的类型来理解，相信您应该对今后母公司的定位和调整方向有一定的想法了。