第三个通常的应用是极端拼组化，我们讲过了，集团公司里面，各个子公司战略角色，差异越大，集团的战略组合空间就越大，让各个子公司扮演完全不同的角色，我们各个子公司之间组合在一起，就越能完成高档的战略动作。所以很多集团发现，干脆有些子公司挣利润，有些子公司高风险，高收益，有些子公司挣现金流，有些子公司做人脉，有些子公司做美誉度，有些子公司给我获取牌照，各个子公司的战略定位差异越大，战略角色差异越大，最后集团公司所能把各个子公司组合在一起，所形成的战术组合越锐利，攻击力越大。我们很多企业发现，原来可以先给各个子公司一个比较极端的定位，再把各个子公司组合在一起，完成一个复杂的战略。我们就发现，高领导力公司，在这场战争当中，很容易获胜。这种对子公司有强大的领导力，强大的资源配置能力的公司会获胜。而那种子公司是诸侯化，尾大不掉，母公司对子公司仅止行政上有一些制约力，业务上母公司的这种操控能力很差的集团，就失去了玩极端拼组化这么一种比较牛的战略的入场券。它就没有这个能力了，这是很遗憾的一件事情，非常非常遗憾。

本来这种做法，是日本、韩国、中国、东南亚，很多优秀企业的打败西方企业，一种关键做法。像日本的综合性商社，是美国人都害怕的一种组织化手法，三菱财团旗下有九家世界500强公司，一家财团下面有九家世界500强公司，美国都很震撼，都很害怕，这种做法也在中国，因为他仍然是个威权社会，会大量的用，但近些年我们发展了，管理上面大量的拥抱西方以后，出现了很多问题。比如说日本的经济，一面我们说比较封闭，但另外一面，我们说比较安全，为什么呢？比如三菱财团，几乎永远不可能被任何人收购，为什么呢？它是一个本环状架构，三菱财团的核心五六个子公司之间交叉持股，然后每个子公司持股了以后，旗下有一连串公司，一连串公司之间往往还有交叉持股的现象。换言之，交叉持股了以后，你想控制这个公司的51%的股份，你要把每一个公司的51%的比例吃下去，而且吃下去以后，未必还能真的操控该公司。但是如果想要控制一家中国的公司，只要把它最上面，金字塔上面的母公司控制了，这一整串公司就被我们控制，所以它会呈现一个巨大的经济上的不安全。

同时，我们发现，中国公司到目前为止，不可能把每个子公司派出去以后，跟西方公司的子公司一一对应，捉对厮杀，我们从体制机制创新能力上，品牌上面，都有巨大的缺陷，我们主要是通过眼花缭乱的八个坛子三个盖，来和对方八个坛子十五个盖来竞争，他们资源太富裕了，所以可以晃晃悠悠的八个坛子十五个盖，但是我们只有八个坛子三个盖，我眼花缭乱的来回放，远远看上去好像每个坛子都有盖，我们拼的是横向调整调度，但是很遗憾，这个能力近些年我们丢掉了。我们对子公司大量的行政化，甚至大量的以包代管，事实上的以包代管，事实上促进子公司的诸侯化，母公司的空心化，就失去了战略里面比较强悍的极端拼组化这么一个重要的武器。

极端拼组化，首先来自于资本运作战略，再次来自于产业组合战略，再次来自于横向战略，这三大平台，使得极端拼组化高度有效。

第四个通常的应用是复制化，这是集团战略的第四个超大应用，也是我们在座的企业，下一步努起精神，挣到更多钱的关键。如何复制化，在零售领域里面，在食品领域里面，在餐饮领域里面，已经这个复制这个东西，已经用得比比皆是了，不要说麦当劳肯德基，不要说中国化工下面所做的一个尝试，马兰拉面，不要说满地都是的家乐福，欧尚，麦德龙，华联，很多很多行业，都开始摸着了中国是世界上最适合做复制的一个国度。就是四个字，人口密度。人口密度决定了未来中国在相当长时间里，仍然是一个复制王国。所以下一步很多企业都会高度的走向复制化之路。比如中国有一个世界500强，绿地集团，是来自上海的一家企业，有很多人知道，绿地的复制很有趣，就是他到每个城市，几乎都会做一个第一高楼，然后发展高铁商务区，再加上他会参与旧城改造，再加上一个综合体。这四大要件，构成他进入每一个城市的四大必选动作，每到一个城市就这样做。所以绿地的老总开玩笑的说，我们的项目不是一个具体的项目，我们是一个城市就是一个项目。所以绿地发展到将近3000亿的销售额，世界500强，对我们来讲，并不惊讶，他掌握了在城镇化大背景下，如何一个城市一个城市的复制。当然对很多公司来讲的话，是一个项目一个项目的复制，我们发现可能这是很有价值的。

复制也告诉了我们很多事情，王石说，今年他们在深圳，要交多少套，几万套房我忘了，但是只有三个户型，这是一个复制的时代，标准化，复制，简单化。为什么复制这么重要呢？一句话，去复杂化，任何时候，企业就像熵值永远不可遏制的要增大一样，会复杂化，企业的复杂化是不以人的意志为转移的，只会随着企业自身的年龄，会复杂化，和你业务好坏没有关系，和你规模大小有关系，但无绝对关系，会复杂化，这种复杂，是坏的复杂，是变得更加紊乱，规则更加不清晰，人与人之间更趋于惰性，而不是趋于严格的纪律，效率更低。所以我们说变革，有一个特点就是，去复杂化，每过一段时间，把过于复杂的，过于旁鹜的，修修剪剪，把它标准化，标准化了以后，我们把手放开以后，企业又从此刻开始，慢慢慢慢复杂化。每过四五年，我们再修剪一次。我们昨天说了，每过四五年战略要变一次，是因为战略无论多牛都会呈现它的边际效应，今天我们说了它的下集，除了战略以外，企业还会复杂化，也有必要对其进行消减化，标准化。

而复制化给我们一个很重要的启示，本身中国的人口结构，城市发展非常适合做复制生意，同时复制化了以后，在很大程度上可以去复杂化，你们干过企业的就知道，企业不怕简单，就怕复杂。杰克?韦尔奇的传记作者，跟随杰克?韦尔奇N多年，最后还成了小三嫁给他了，这个传记女作者问过杰克?韦尔奇，她说好像从1982年到2001年，整个这个过程当中，你管GE，好像你的管理思路没怎么变，这是为什么。你是有意识保持简单，免得下属解读上面很吃力，跟随上面很吃力，产生N多不同的思潮，还是本身你的思维就很成熟。杰克?韦尔奇说，肯定是有意识的保持简单，这种有意识保持简单，而且下属好跟随，是战略的一种重大品质。

那么下一步来看的话，把核心产业做好，把模式抽离出来，本地复制，异地复制，同业复制，跨业复制，将会成为你协助你的老板干得更好的一个重大创举。在这个里面，你的发展路径的设计，资本运作的设计，横向战略的设计，能力的战略是最为关键，产业组合在其中，并不扮演主要角色。或者说，一定你非得也要有个产业组合战略的话，其实它的成分就很轻了。

第五个通常的应用是升级化。它的本质就是很简单，就像一个袋鼠在奔跑一样，奔跑的袋鼠袋子里面有一只小袋鼠，而小袋鼠的袋子里还有一个小小袋鼠。在做今天的生意的时候，有意识孵化明天的产业，在明天的产业里面，有意识蕴含后天的种子。有一个生产调料的公司，免费的向家庭主妇赠送很多漂亮的调料架，这个调料架如此的漂亮，使得家庭主妇一经爱上，不忍扔掉，结果发现，再买别的公司的调料放不进去，只好继续买这个公司的调料，结果这个公司由单一调料企业，变成了综合调料企业。这就是一个很典型的一个升级化，尽管它是用在一个很简单的产品升级，我想大家一听就理解，升级化的关键，就是打通一个桥梁，今天和明天的产业之间的桥梁，比产业更重要，怎么把这个升级转换，这个产业打通，这是我们所有人都在思考的。今天的产业是低位创业的，不具备高度发展性，那么如何今天吃亏，攒很多老母鸡的鸡蛋，不忍心吃，来花钱一点一点的喂一只金凤凰，三年时间喂出一只金凤凰，然后再豁出金凤凰喂金麒麟，就是这样的企业，努力牺牲今天，牺牲这一代，来滋润下一代的过程。这个里面，如果不能够进行强有力的调度，以及对未来产业的高信念式投资，你是坚持不住的，你甚至会失去这个中间的信念，我会不会坚持不下去。

好，在整个升级战略里面，扮演最主要角色的就是产业组合战略，横向战略，以及发展路径。怎么设计一个升级路径，升级的关键就在于，不能够简单升级，丢掉昨天升级，必须基于昨天升级，这是个关键，很多企业产业转型升级失败的关键就在于，丢掉昨天，直接想去升级。我们发现，与其到别人的地盘上做别人熟悉的生意，倒不如在我的熟悉的生意上，做产业升级，这种做法，可能更适合于我，很多企业找着了新升级之路，过去我们认为，应该是中央宣布做七大战略型新兴产业，我把传统丢掉，去做战略型新兴产业才是升级，现在我们发现了，原地升级，原业升级，同一原理升级，恐怕是更安全，我更适合，我能采用的升级。很多企业开始采用这种升级，我们发现，这种升级可能昭示着未来。建筑施工企业发现再干建筑施工，我恐怕没有未来了，要么朝建筑的工业化，钢构化走去，要么发明应用很多建筑机械，要么建筑的资质升级，去做道路桥梁隧道，去发展BT、BOT业务，而不是一味的把原产业丢掉，去做新产业。地产公司发现，未来不会再有地产公司，只会有城镇化服务公司，所以在城镇化服务上面，开始下功夫，如何服务于城镇化，如何服务于造城，如何造出一个人的城镇化，而不是房产的城镇化，如何把房产配套进去，很多人开始探究这个事情。