企业必须高格局的向上突破，才能够得出一个做出很好的战略，不是分析目前我在哪个坎儿，哪个坡，而是思考假如给我更多的几乎无上限的资源，我最佳的选择是什么，然后再沿着这个最佳选择，回过头来看，完成这个最佳选择的能力和资源，我固然具备一点点，乃至于不具备，但是我可否通过借用，挪用，合作，联盟，外包等方式，去追逐这个最佳理想目标。如果这个最佳理想目标所需要的能力和资源，在我脑海里经过反复的思想实验，发现怎么着我都获得不了，我们将最佳目标略往下调一下，那么我其次的目标是什么，沿着这个目标，我能不能匹配出，建设出，借用到适合的资源。当然这里面，一定有一些逻辑线条是断的，我怎么算，怎么设计，怎么构建，我的联盟之路，并购之路，发现有些能力和资源，我就是那个坎儿跳跃不过去，怎么办，还要冒一定的险，不能在构建的时候仍然想着，哪怕这个能力和资源我不具备，是我未来或然性能力和资源，但是我仍然需要一个非常可靠的路径，这就不是构建的思维，它又回到分析的窠臼里去了。一定有些坎儿，有些资源是跳跃性的，你过不去，到时候你要看机遇，你要冒一定的险，但是这就是我们说的，昨天说的战略是一场赌局，只不过它更具科学性，动态性而已。
通常的战略规划其所讲的内容充其量是上半集，所以有些人就说了，白先生，我终于明白了，无论是穷小子，还是含着金汤匙出身的富贵人家的娃娃，只要志存高远，就一定能获得非常好的发展结果，只要保持野心和欲望，就一定能够攻城略地对不对？对，也不对。大家一定会说，只要我往好里想，那有什么错的呢。我问你，当你是傻的时候，当你有心理障碍的时候，当你的思维有重大缺陷的时候，想的好就能决定一切吗？甚至想得好会南辕北辙。不怕你是一个满的水，倒不进来，就怕你是漏的。那么战略在很多战略大家看来，如此的简单，或如此的奥秘，但是战略有两个很可怕的缺陷，却被我们忽略了。
第一，所有研究战略的大师，都是对着大企业来研究战略，所以全世界有关战略的学问，都有一个天然缺陷，它更适合于高富帅的大企业来用。资源很多，人力资源很够，能力很大，社会影响力很大，品牌很好，融资能力很强。其实对着这种企业做战略的话，似乎很简单。但是世界上这样的荷叶又有几个。
第二个致命的缺陷，全世界所有研究战略的大家们，所有影响我们有关于对战略认识的惶惶巨著里面，都有一个隐含的前提，该企业基本是健康的，甚至是身体非常优秀的，但事实上这个命题，在今天已经不复存在了，今天我们发现很多企业，带着身体上巨大的创伤，瓶颈，智慧障碍，精神疾病在发展。为什么会出现这么多精神上有问题的企业，文化上有问题的企业，结构上有问题的企业，在社会的经济主流当中扮演这么重要的角色，有这么庞大的队伍呢？这是时代使然，不确定使然，社会发展使然。
所以过去，战略家们研究战略的两大前提条件，已不复存在，企业都应该是高富帅的，企业都应该是健康的，都是德智体全面发展的，现在只要帮他们做好就可以了。所以只听了昨天的课程的，是看了上半集，而没有听到下半集，我有一个朋友，身体衰弱到难以想象，连续工作3到4个小时就会神经衰弱，头疼，我问他为什么会这样，他告诉我，早些年他看到一本管理的书，当时中国管理的书非常少，是个外国人写的，要求一个企业家如何拼命的工作，他就如法炮制，若干年以后他身体垮掉了，他去一个地方疗养的时候，无意中看见这个作家写的书的下半集，下半集写着如何调节自己，如何保持工作和生活的平衡，他很生气的说，当时我怎么只看了上半集，就觉得说得非常有道理，就拼命的，真的是难以想象的开始工作。所以今天我们的课程也是下半集，如果只知道把企业往好里做，这个企业一直将做不好，社会上充满了“企业病人”。
第一课，我们要向大家报告，发现与解构瓶颈，与战略心理再造。刚才我说，社会上充满了生了病的企业，心里有疾病的企业，文化有疾病的企业，结构有缺陷的企业。大家会问了，白先生，你说这个比例是多少，我是不是这样的，我说大约是，无论你的体量多大，不光是社会的体制，把种种疾病传导到你企业内部来了，竞争把文化社会上的疾病，传导到你企业里来了，企业发展过程当中，种种未夯实的基础，仓促发展以后，把你的种种毛病放大了，更是因为在竞争结构之下，在整个创新匮乏之下，在大量的中小企业低位，底层进行非良性竞争的这种种种压力之下，把一个行业给他异化。所谓天人合一，讲的就是这个道理，国家的，社会的，种种疾病问题，一定会深化的表达在任何一个组织里。企业是风口浪尖上的一种组织，一定会充满这样的问题。
那么种种束缚企业的问题，种种企业的难以突破的瓶颈，严重的障碍着这个企业的正常思考，更遑论跨越式发展，在没有去掉瓶颈，没有打破问题，未能将企业建设到地基正负零以上，当企业仍然在地狱里爬，而且给他一个通往天堂的路线图的时候，你们就会看到，这幅画面是多么的荒谬，尚未把企业拯救到地面以上，企业就急于建立了一个，从300米高空进军天堂的一个路线图。
那么我们回过头来看看，要把企业从泥潭、地狱里拔到地面，平面之上，要打破哪些瓶颈，我们大约认为，能够瓶颈是一个较常见的瓶颈。这个能力瓶颈，发端于运营，发端于中国30年以来的快速发展。改革30年，企业发展，社会发展，缔造了一个较高的速度，大约呈现业务先跑到前面去，管理在后面被拖着跑，管理给业务做后勤，管理给业务做“消防队员”。我们还没有出现一次较大的经济停顿，使得企业家整理管理，建设能力，行业并购，然后部分优秀企业沉淀下来，对能力、模式进行创新以后，出现一批用能力带动业务，用管理驱动发展的这样一种2.0版企业。个别的行业里面，个别企业，局部的有这样的行为，但整体性的来看的话，能力瓶颈是这一代，这一个阶段企业，因业务拖着管理跑的必然。发自于企业的组织与能力不足，表现为种种能力对组织的不胜任。不管是最本源的发现问题，解决问题的能力，学习能力，自我认知能力，变革能力，战略规划能力，还是我们通常说的运营能力，都呈现能力对组织的不胜任。
第二个瓶颈，资源瓶颈。当今企业普遍的遇到了资源瓶颈，因自然资源，劳动力资源，环境资源等等资源因素，对企业形成了种种制约。这个制约呢，想来很好笑，就企业而言，纯粹靠资源驱动，我们都应该知道，这是一条不可持续的路，但是当资源供给较充分的时候，所有企业都上路了，而且是充分的上路了，制造了超过剩。反过来说，当资源出现瓶颈的时候，这么多企业就卡在这里了。问题是，同时上路的企业太多，同时需要转型的企业太多，所以在转型升级的路上，出现了拥塞，一些正常的正确的转型之路，因过度竞争，企业不敢去有为，只能是边底限竞争，边向下竞争，边低劣竞争，边谋着有机遇能喘一口气的时候转型升级。就好象一群沦落在泥潭里的受难者，任何一个人都不想其中一个人爬出去，抱住别人的腰，自己的腿又被别人抱住，任何一个人都别想从泥潭里爬出去，这种既是同病相怜，又是恶意竞争，都发自于资源起初的充分供给和后来资源形成瓶颈。在资源瓶颈之后，随着国家的发展，进一步使企业还呈现了全面高成本，用工的高成本，自然资源的高成本，物流的高成本，生产要素的高成本，所有的高成本，又进一步加剧了这种资源瓶颈。
第三，管理瓶颈。因管理无法支持业务与公司发展，且短时间里无法战略性进行改善，管理这个东西，不能像洗澡盆里的孩子一样，把水和孩子都泼出去。换管理是不可能的，这就好像在高速公路上行驶的非常快的状况下，要换发动机一样。所以短时间里面无法改善，企业业务上道了以后，管理正常匹配了以后，这时候我们能改善的可能性非常低。只能救火，只能迁就，导致出现种种制约。只有极少资源很富余，变革技术很娴熟，变革过程当中不伤害业务，这样的公司，才能够在这种状况下，对管理进行变革。有些学者，动辄很轻佻的，一幅眼镜就说管理变革，变革管理，其实对管理的变革，并没有这么说得简单。管理的变革，如果该企业身体不是足够强壮，没有娴熟的变革能够，没有旧系统与新系统之间较快的切换能力，无缝隙，低损失转换能力，这个变革不是你敢做的。不是杂技演员，不要再空中抛刀子玩，这个刀子下来，会把手斩掉。同样的，对管理进行变革，是少数管理贵族的特权，就是那种人多，钱多，能力强的公司的特权。大部分企业，只能是干瞪眼，瞪着，熬着。一方面看运动当中，变化当中有没有转机。另外只能因势利导的看，能不能用局部招来较好的人，局部有较好的产品，局部成本改善，能不能促使他部分发生蝴蝶效应。但是我们知道，这种可能性极低，妄图以局部的变化带来整体的改变，几乎是不可能的。
那么这三种瓶颈，既可以说是来自于企业内部的短视，不系统，但更多的来看的话，是环境推着你走，你是吃中国红利长大的，你也会吃因中国红利，发展而带来的亏。但是比这些瓶颈更可怕的是一个瓶颈，结构性瓶颈，因体制和系统，在设计之初，就存在缺陷，而导致的深度制约，结构性瓶颈。这个系统本身就有巨大的缺陷，你没法去校正它，它就是这么一个东西，碰上这样的瓶颈，我们就欲哭无泪。就是你本身就是一个错误，你不该出生，那么你怎么办？这是我们认为，所有瓶颈里面最可怕的瓶颈。这种瓶颈，又往往来自几个因素。假如一个婴儿生下来，就能劈一字马，请问他以后能不能跳芭蕾呢？答案是绝对不能，一个婴儿生下来都能劈一字马，他的身体完全不需要任何对抗，他在任何躺卧坐仰情况下都能劈一字马，他身体就不能呈现一种对抗性，因而不能呈现一种因挺拔，身体对抗而产生的美，人体的美是身体的肌肉之间对抗，产生一种最佳角度，既要使这种动作得以达成，又要使肌肉之间阻力和疼痛最小化，所以远远看上去，舞蹈或体育所产生的，或武术所产生的美，是因为这种对抗产生的。
那么你们知道的，中医为什么发展到现在，进入了一个瓶颈，每一味药，对中医来讲，都是黑洞，我们研究不清楚，它何以能够达到这个效果，但是我们综合出来了，比如说小柴胡汤，十全大补丸，这么多药放在一起，大约有这么一个药效，但是我们不知道每一个单独的药，它的药理是什么，它的具体的有效的分子式是什么，我们如何提出它，我们如何使药效提速。中药一直解决不了药效的提速问题，一直解决不了如何针对个体差异来进行更因地制宜的一个加工问题。我们只能是根据时间、季节和诊脉的结果，结合医生的经验加以调整。但是我们都知道，这就像刚才婴儿一样，我们因朴素的经验，和朴素的系统观，把中药这个东西给发明出来了，但是就像婴儿劈一字马一样，他没法再改进了。但是这个东西传到日韩，新加坡以后，他们用西医的西药的做法，对药理进行分析，对分子式进行发现，提纯，做成精致的汉方药，在国际上卖到比我们的中成药贵N多倍的高度。同样的，西方的元素论比起我们朴素的系统论那要差很远，中国朴素的就有系统论，五行，太极，但是我们到现在仍然是五行和太极，但是西方深入到元素论，再由底层回归，再形成大系统论的时候，这种因学习和自觉所获得的力量，比自发获得的力量要强大N多倍。一个人很聪明不足为虑，你分析他为什么聪明，把他的思考方式解构了以后，你就立即可以超越他，举一反三，你到时候是他聪明的五倍，他只是灵感式聪明，你可以系统式聪明。这个婴儿的缺陷，和中医的缺陷，其实在当初是他的优势，后来因这种系统本身具有的不可改进性，和不可学习性，却使之成为了结构性优势之后，沦为了结构性劣势，这是我们经常见到的一种结构性缺陷的来源。就好像用承包，用股权，用这种高激励获得的企业发展狼性，最后会使一个企业成为一个个体户协会，他不能够拥有一个整体性，他就会拥有充分的诸侯经济，小狗经济，不能成为大象经济，到时候我们对此束手无策。浙江这么大的一个省份，在全球排GDP的话，按国家排也能排到很高的位置，但是浙江省对他的浙商的小狗经济，几乎束手无策，他是结构性优势转化为结构性缺陷的一种。
还有一种，在设计的时候，因考虑不当，因考虑过短，受制于这个系统的发展。比如说有很多企业家喜欢低位创业，先带着一群很忠诚，创新能力很差，但是执行能力很好的下属创业，等到我创好了以后，把公司办大了以后，请我的老同志们回家，我把他们养起来，我再找一些能力较强的人顶上来，进行二次创业，如此三次、四次，最终我就可以到达企业的最巅峰，很多企业出发的时候就这么想的。最后一些不行的副总们，我们一起，一般干不起来，一旦干起来，他们每个人都是活档案，活电脑，就把他那一条线上所有的事存到他的大脑里了，我把他换不掉，因为我把他换不掉，他就会一直掣肘我，一直就会瓶颈我，产生的结构性瓶颈。
还有在当初有优势的时候，拼命发展这种优势。比如说人口红利这个问题，他不是一个真正意义上的命题，他只是该国因人口多，因创新能力不足，只好玩人口的时候，我们就发现，人口多真好，现在是个人都在为应该废除计划生育而请命，是个人都在抨击，应该放开人口生育，因为觉得我们的人口红利没有了，消失了，我们的老龄化人口越来越多了，老龄化人口很多，只是因为我们之前的人口总量太大了而已，不是因为新的人口供给不上来了。那么当人口越多，当国家要照顾就业这个因素，压倒一切，该国搞出口，搞产能过剩，搞污染，搞同质化竞争，几乎是一个必然的选择。所以这就是一个结构性缺陷，只要你躺在人口之上，你总要把人口当成你的一个竞争优势，你一直就会低端化发展，一直就是国际打工仔，下一棒我们会把国际打工仔的棒子交给印尼或印度，印尼已经超过10亿了，印度超过7亿了，让他们人口红利化发展，一定会成为该国的结构性缺陷。到目前为止，我们的转型升级有一个巨大的结构缺陷，就是人口缺陷，光是唐山，试着把几百万，其实已废除的钢铁压掉，就带来了如此大的社会反弹。
再者是政策性瓶颈，这个就不说了，这是社会使然，政策使然，国家制度安排使然，这是硬的，所有在这个环境下的企业，都会受这样的一些东西的制约，我们就不说了。
但是我们要说的是，最最严重的是，最最值得我们去探究的是，企业结构性冲突导致的种种瓶颈，这是最令企业痛苦的。