你们知道现在财务管理技术牛到什么程度了吗，比如说很多世界500强现在引入了财务快照，在讲财务开照之前，我再讲远一点，你们知道现在有很多老板多可怜吗，还在看下属报上来的资产负债表、损益表、现金流量表，这老三表已经毫无信息量了。有一天你前面有一个人嚼甘蔗，吐出来以后你再放到嘴里一嚼，说他妈的真馋，把甘蔗嚼得一点糖份都没有，这就是老三表。你看老三表的时候，前面的人已经把甘蔗嚼得一点糖份都没有，所以你再拿过来嘴里一嚼发现一点没有甜味，这就是我们很多老板干的活，还在看经过屡次综合加工统计和调帐以后的老三表，真正一个老板要知道，整个集团该怎么发展，应该每个子公司有3+N财务报表，3张主表，资产负债表，损益表，现金流量表，还要有N张个性化的报表，再加上很多不同维度的管理报告，述职报告，上到总部来，由我们战略部，投资部，经营管理部，资产管理部，人力资源部等部门综合在一起，把上来的各种文字的报告，数目字的报表，综合在一起，进行各种分析，如果有问题的话，到子公司去质询，最后拿出来一个，每一个子公司一份的，大一点的子公司7、8，上10页的一个经营分析报告，小一点的子公司，5、6页的经营分析报告，后面附有很多报表。老板爱看有看，老板不看，仅凭前面5、6、7、8页的文字，也能够对子公司长短扁宽肥瘦有深刻的认知。如果你们的老板脾气很急，性子很急，甚至你们第一页还要写一个纲要，如果老板说一切正常，老板就不看了，但是你得写。这就是我们现在很多企业家，为什么指挥不灵，战略做完，战略一分解以后，完全找不着抓手，子公司里面不能呈现立体信息上来。
好了，再讲到刚才的这个西方目前采用的一种财务管理技术，叫财务快照，老板这个月财务分析完，或者这个旬，这个周开了一个办公会，发现有一个重大问题，就立即会要求财务部门把这个数据转印上来，结果就形成一种新的技术，叫财务快照，你们照过快照吧，宝丽来，一下就出来了，快照就是这个原理，什么意思呢？老板要知道几个数字，几个指标，然后呢，整个集团里，可以不完全统计，可以漏项，可以只统计到千美金或万美金，之后不要了。我只要知道有概数，大概方面，就知道这个趋势在变好还是变坏，老板不要知道元角分的，元角分我要知道干什么。我要知道万，十万就好了，大约在变好还是变坏，数目字是大还是小，增长高还是低。就只要老板要得到这个信息，他甚至可以每半天，如果不厌其烦的话，可以按每小时，半小时，甚至更短得到他所关注的这几个关键数字，为什么呢？信息系统不是信息系统，信息系统是为高管层进行服务，把数据，把流量，把动态抓取出来，分析出来，给老板资政，辅佐，辅助他决策的一个概念。所有的职能部门的存在的，几乎唯一的责任，就是辅助高管层决策。但是你们看到，我们现在对各种原始报告，信息的解读加工，非常非常弱，以至于我们很多老板被迫还在看老三表，这是财务人员的失败，也是会计人员的光荣，让老板继续看报表，重视报表，财务人员这方面最大的失败就是，忘记了财务是在数目字和管理之间的一个翻译，要把老板的语言翻译成财务语言，要把财务翻译成老板语言，很可惜，我们的这个支撑丢掉了。
战略就走得很艰难，所以每次做完战略以后，我最头痛的事就开始了，白教授能不能帮我们猎头，白教授，我们组织架构如何调整，白教授我们现在财务部门跟不上来，白教授我们各个部门，我太吃力了。战略做完以后，支撑完以后，战略的执行越简单越好，我提倡的是三个体系四个报告，经营计划体系，全面预算体系，计划预算控制体系，以及四个报告，经营分析报告，偏差改善报告，战略绩效报告和战略反思报告。三个体系统下来，四个报告推上去。三个体系，每年修编，每季度滚动调整，然后四个报告，每月都有。这样一来，就把战略管理动作化，例会化，例行报告化。
诸位，把战略拆解成经营计划，是一个很大的学问，最常见的是目标分解法，目标分解法呢，有把每人切割成碎肉之嫌，战略分解的过程当中，把战略的精髓丢掉了，各个部门都得到了经营计划和目标，但是一个伟大的战略，最后分解成很多卑鄙的部门的工作计划，这是很可惜的一种分解。时序法，就短期做什么，中期做什么，长期做什么，前后兼顾，局部与整体兼顾，这是一种较好的经营计划分解法，但是具体到近期分解，中期分解，远期分解，很多公司往往又用的是目标分解法。还有逻辑法，就是因果链，一连串的因果链，今年做到的，要做到的十件大事，是明年要做到的十件大事的因，明年要做到的十件大事做完以后，是后年十件大事的因，这样因果链，这种模式我们发现，因为它的环环相扣性，这个计划落实得比较到位。而且每年的十件大事，是相当于战略与战术之间的传令兵，老板牢牢抓住这十件大事，就等于像一个磁铁，牵着土壤里的很多铁屑走了，你把土壤里的铁屑找着不可能，但是你拿着个磁铁，就能吸着铁屑往前走，所以老板找着战略抓手至为重要。很多公司战略一分解为经营计划，就好像把一大块冰糖丢到河里了，甜味都没有，没有抓手，战略变为各个部门乃至岗位卑鄙的日常操作。大家一定要知道，战略向下分解成若干卑鄙的操作容易，若干卑鄙的操作升华出宏难，绝对不会因为卑鄙的操作而自动形成对战略的实现。所以在这个过程当中，谨防美人解剖为尸体。
还有一种经营计划的做法呢，是补缺法，我们今天是什么情况，未来是什么情况，由今天走到未来有哪些缺口，每一个缺口怎么去建设。还有里程碑法，每一年有十大工程，如果这个十大工程，这个方法和逻辑法结合，这个方法就比较好，还有倒退法，先做2020年要完成什么事，再倒退到为了2020年做到这么多事，2019年要怎么样，2018年要怎么样，倒推法。最后如何以上的做法做系统塑造法。目前一般我们业内，如果是给小企业做战略的话，往往采用目标分解法，大一点的企业做战略的话，做经营计划的话，往往采用逻辑法，补缺法，里程碑法，超大型企业，我们会采用系统塑造法。讲老实话，重视程度不一，资源配置不一，服务费用不一，但是我还是建议大家呢，都采用系统塑造法，不因企业小而简化，这里的简化，可能你觉得呢，因为企业小的话，用目标分解法和系统塑造法，看起来没有巨大的差异，你画过指头这么大的小人吧，在这么大的方寸之地画小人，最好的画家和最差的画家画起来也没有什么巨大的差异，但是别忘了他会放大，你在做规划的时候，做分解的时候，可能彼此没有差异，但是别忘了，他要操作的，其实是会失之毫厘，差之千里，在战略上，我们建议采用大摇篮法，战略长考，长考呢，最长可以长考到多少年，松下的战略是300年战略，最近马云的阿里巴巴要上市了，站在阿里巴巴背后的孙正义重新又被我们发现，这个人好牛，我介绍一下，孙正义的公司叫软银，有很多人听过我讲软银的课，软银的战略是350年战略，是我们目前能听到的制订战略，时间跨度最长的企业之一，350年战略。如果你们有时间的话，看一本旧书叫《数字时代的英雄——孙正义》，能够看到这方面的很详尽的描述，很漂亮。战略长考再加10至20年战略前瞻，前瞻性规划，再加5年战略规划，再加近三年的商业计划，这样的一个战略的规划，我们认为呢，可能来得更为恰当，战略长考是一个，其实这里不是一个战略规划，它事实上是一个战略的框架性，一个原则性的说法，300年或者350年战略，长考，10到20年是一个相对较粗，但是仍然已经有的战略规划。5年规划，那没办法，可能本身上级要用，你也要报，不过这里特别记得，5年规划，内部目标可以定高一点，报给国资委的时候要往下挎，但是别忘了内部版本，别搞得泄密了，最后国资委一看，你们内部定得这么高，报给我们这么低，麻烦了。