华彩的集团战略的规划是基于华彩的战略基础方法论----构建型战略。
构建型战略是指不要因为企业有什么能力和资源做合适的事，而是看应该做什么事，价值回报是最大的，发展前途是最远大的，根本不要考虑能力和资源。
然后反过来去建设、构建那个能力和资源，来满足进入战略之所需。
构建型战略的对立面就是分析型战略，通过对宏观，中观，微观环境的分析，以及对自身的认识和挖掘，确定适合自身，发挥自身优势的一组战略方案，从中进行选择。
分析型战略是站在现在用延伸的眼光看世界的方法论，收敛的，过滤了大量不确定的，宿命的战略。如果公司是在欧美倒也罢了，没有重大的发展机遇，只要抓住那些重要的缝隙，优化资源配置，提高效率就可以挣大钱，但如果是在一个伟大的机遇倍出，机会横流的时代，你们用分析型战略就是浪费机遇，是个宿命战略，
而构建型战略是一个站在未来回溯到现在，开放的，复杂系统的，注重培育蝴蝶效应的战略方法论。
当然构建型战略，可以分为强构建、中构建和弱构建。没有资源，环境，构建资源，但不是说世界上是有资源了就能把这个事干下来，我们还要通过一条战略，把资源最终和这个事干下来之间打通。
构建型战略最核心的关键在于梦幻般的去做突破多重认识局限后仍然是正确的事，然后围绕正确的事来构建能力和资源，只不过我们选择的强构建、中构建、弱构建。
我们一般推荐客户选择弱构建，但是在执行弱构建战略的过程中通过关注市场和一些核心指标关注中构建，以及透过一些预警手段和事件，趋势，决策临界点来观察强构建，待时机成熟，毫不犹豫地进入强构建。
即使时机没成熟的情况下，就做弱构建，而不是做分析型战略。弱构建比分析型要跳跃，但是相对比较安全，我们这里面就出现了一个最牛的地方——能力战略。
既然你是构建型战略，那么战略目标上一定是跳了几个格子的，能力上一定是不足的，超前规划了的，因此怎么规划能力，怎么全新定义和去发现我们的应该有的能力，怎么为此制定一个能力建设方案，怎么形成一个重视能力，建设能力，战略性组织能力的长效机制就成了关键。尤其是集团整体，总部层面，子集团层面的能力的整体规划，动态建设。
一般来说，能力战略有如下几种：
试错型
学习型
个人依附型
知识管理型
经营衍生型
超前建设型
制定能力战略的逻辑如下
1，集团能力战略的战略任务
2，集团能力战略平台
3，整体集团能力战略
4，总部能力战略
5，子集团/孙公司能力战略
6，能力战略的组织与管理
7，能力战略管控
能力构筑就两维度，一个是核心能力是什么，一个是期权能力是什么。
什么叫核心能力呢，长期建设有价值的能力，不管，只要你公司存在，学习型组织建设总是没错的，客户关系能力总是没错的，能力，员工素质管理总是没错的，这个属于核心能力，活着就用得着的。
还有一种是具体你搞的这种战略才用得着的，期权能力，你一直傻乎乎地搞具体的产品，不停地发展并购能力，这不是傻瓜干的事吗。还有明明就是乡下企业，每天练习国际化的策略，打造国际化人才，这完全是错的，但是到这一天，你就得构筑这个能力。
所以我们是两维度，核心能力，长期建设，不惜工本，只要建设了，就带来价值。
还有一种能力就像电一样，不容易储备，像并购能力，这个必须用人才来储备，而这种人才的价钱你付不起，你不去并购养在家里养不住，那么只好是期权能力来构筑，有些时候用联盟的方法，用借的手法，有些时候就是租用的手法，有些时候高薪聘请的手法，而更多的时候用小步快跑，先做一系列小练习，拥有这个能力以后，再干出较大的事，那么能力构筑，这两个维度就出来了。
我们认为集团需要主动超前，整体设计发展以下这些能力，并购能力、运作能力、风险规避能力、供应商能力、客户发展能力、贸易网络能力等等。
集团不仅要管理好自己的能力，还要对子公司的核心能力进行管理，子公司现有能力是什么，发展两到三年里面需要什么能力，三到五年里面需要什么能力。子公司只会站在效益做大，利润做大的立场上，不会从发展的高度上来管理。尤其是国有企业，任期责任这个思想太可怕了，任期效益最大化，这个思想太可怕了，怎么解决这个问题。
集团能力来自于对集团若干职能战略的建设，包括财务战略，法务战略，知识产权等，从整个集团层面上，首先把这个职能落实一下，然后是每个条线的战略。