公司老总和子公司效益之间的分离性，必须意识到他们是可分离的，你说白教授，连续两到三个任期之后，他们就是合一的，对不对，我大约同意，但第一个，第二个任期，绝对不是同一的。现在来看，很多企业里面的任期内的调整，换任期调整非常频繁，我们再用之前的二者合一的办法，已经不管用了。而且如果你只有一个公司，你把公司绩效和个人绩效等同起来，还可以原谅。如果你同一个子集团板块下，有五六个不同的子公司，子公司的资产质量本身就不同，他的地理禀赋不同，各种自然资源的配置不同，新疆公司，你准备让他像广州公司好的营收不大可能。怎么办？所以你还得要把公司的评价和个人的评价分开来，可能最后我们评价下来，新疆公司近三年成长很慢，公司绩效不好，但是我们发现，新疆这个班子非常努力，比广州这个班子好多了。最后我们就会得出来公司评价上，新疆公司可能在整个集团里排位较后，但是经理人评价上，新疆公司班子可能在集团排前几位。说怎么会这么神经病，怎么会出现这样的情况，恰恰这反映了集团绩效的聪慧性。这种绩效，恰恰能够适应当今企业的发展。我们要对集团的子公司进行分类，我们辗转这么多的年份，这么长的探索，我们发现，对子公司的分类有几种分类办法。一种公益型，协同型，成长型，盈利型，观察型，这种按照战略定位，特殊贡献，效率，成长阶段，规模等因素，综合来划分的公司，集团里面也有公益型，机修车间，矿山车间，物流子公司等等，当他不作为利润中心，仅仅作为服务的时候，他就是公益特征。