第一，转换角色，既知道思路创新的价值，也让高层知道在战略执行中的问题。很多战略执行不好的情况，都是受环境、人力、多种因素的干扰。建立颠扑不破的，长久的，独立的战略规划体系。拉近了战略部门与高层的关系。加深理解，加深互信，加深战略执行的有效“闭环”运作。给轻率型、浪漫型战略进行修订给制订了战略、却落地不好的集团进行指导。第二，带上子公司，理解母公司做战略的初衷，尽可能的理解母公司，帮助母公司的战略落地，把高管层和战略部门之间，母子公司之间，建立对话平台，切实把战略落实好，管出绩效。