作为一个创新体系的运作，要持续地运转起来，一定要作用于组织智商，以其为核心引擎，发生作用。

构成组织智商的六个层面及其运作的要点

创新体系如何基于组织智商的六个层面，从而发生作用呢。

第一个层面：外部信息的觉察。一个企业要觉察外部信息，又要敏锐地感知外部的各种变化，要对世界的各种，哪怕是些微的变化，做出全方位的感受和觉察，需要这个企业能与世界之间形成一个广泛的多维度的边界化的一个界面，能对世界的变化，各种信息，起伏进行感知。那么通过各种传统的方法进行感知，还要通过各种创新的方式，去对以前没有感知到的，通常方法感知不了的，以及实际上支撑我们的超级产品发现的，但是传统我们不认为它重要的一些维度，去感知。还有对其他企业被忽略到的一些维度去感知，还有潜意识层次，集体无意识层面，过去从来没有去发现过的一些信息，去进行感知。还有被竞争对手所忽略的，被社会所忽略掉的一些信息去感知。而创新的维度，既要从工具层面去创新，还要从认知方式层面去创新，从对人性的研究，从对人的动物性，人的神性认识的研究，从动态的角度，从未来学的角度去研究。从竞争的高度去研究，也要从世界未来的角度去研究，还要从国家战略的高度去研究，这才能发现外部信息，完整地把握外部信息，既要感知信息，又要感知非信息。

过去松下幸之助有一个非常伟大的判断。那就是任何一个企业，要面对非信息作出感受，他认为，既然有顾客，他买你的产品，那么一定还有一些人拒绝你的产品，但是我们不能只研究顾客为什么买我们的产品，而更要深入研究那些不买我们的顾客，是因为什么原因，因为怎么样的动机，因为怎么样的决策过程，因为怎么样的使用体验，以及因为怎么样的需求，以及因为怎么样的价值交互方式，怎么样的品牌沟通方式，而拒绝了我们的产品，这些人的研究，极大地会丰富我们对自有产品的认知，自我盲区的消除。在这个意义上，我们不仅要研究战略，战略应该涵盖的范畴，更要研究非战略，就传统战略管不了的那些位置，比如说公司政治，对公司的伤害，外部环境，国家层面的战略对公司战略的伤害，情绪和黑天鹅事件对公司战略的伤害，社会事件对公司战略的上海，技术风潮，科技趋势对产品的伤害，对公司的伤害。要深入地对外部信息觉察进行创新，要从我们对信息的发布方式，对其他机构，所有的信息发出者的研究，确认更多的信息的发出者，制造者，再发布者，对信息的集成者，以及伪信息产生的机制，混乱信息之间的关系，悖论信息之间如何得到统一等方式进行研究，更要对信息的传播途径，信息的发布，接受，解码，解读，再重组的过程进行解读，更要对世界上所有信息发布的主体，信息自然生成，主动生成行为进行研究，还要对已发出的信息，存量的信息，对于一个已经有观念的人的影响，一个人形成的观念，不再是信息，但是新的信息会促成已形成观念的再变化，这种过程是怎么变化的，这是我们研究的过程。当然我们还要研究，外部各种信息的起伏，新信息的再出现，新信息与旧信息所蕴含的变化的波动，一个真正蕴含着未来趋势的变化的信息，是怎么被识别出来的，它和伪信息之间的关系是什么，我们如何接收他们，如何解读他们，至少我们在事后，这种信息所代表的风潮出现的时候，我们不至于被落伍，这样的方法是什么。

    第二个层面：客户反应的感知。客户和非客户，都会对我们的产品，对我们的服务，对我们推出来的各种活动，作出行为，这种行为我们怎么去感知它。包括他们对我们产品的文化意义，信息意义的解读，对产品本身可能的使用价值的认知，对产品可能负载的社会地位，使用过程，所带来的性价比，功能性的解读，以及对产品发售过程的渠道，信息发布，品牌建设，沟通方式的解读，以及背后对产品的原材料，对产品开发的理念，对产品所蕴含的设计理念的解读，都是我们要全方位地去解读，顾客为什么，或为什么不对我们的产品发生感知，是如何感知的，我们发出的信息，和实际他感知到的信息，二者之间的差异到底为何。我们怎么样对这个反应的感知进行创新，我们感知的渠道是什么，感知的平台是什么，感知的工具是什么，我们对感知进行调查和确认定量分析的方法是什么，可依赖的体系是什么，可依赖的联盟是什么，这是一种创新的过程。换言之，但凡用传统方法已经可以发现感知的资讯，对于企业的发展没有任何的价值，或者价值已经式微，已经趋于边际化，但是这时候新方式的发现，新讯息的找寻，对差异性的敏感，恰恰会带给企业最大可能的创新空间，这时候的这种植物入侵效应，和他山之石可以攻玉效应，立即会巨额地数倍地推动企业的创新。

    第三个层面：决策架构。我们传统是怎么决策的，是由上而下创新的，研究我们如何多维度地进行，我们能否透过社会架构，知识管理来进行，甚至我们能不能透过新的资讯方式，云计算或互联网，进行更大程度的社会思考方式的建立，继而形成更敏捷，更准确的预判能力，我们如何借由从简单的对未来判断的未来学，转移跃迁到基于若干趋势，趋势内在规律发现的有机未来学，我能否从对未来重大技术的研判维度的机械未来学，转移到基于复杂系统，发展规律，探寻的，仍然基于量子力学的，基于测不准原理的，较宽，较泛，较柔性的未来学的跃迁。同时，我们怎么样形成对输入信息，对外部变化，对竞争反应，对消费者趋势，对社会文化风潮，对新价值观，对新思维方式，对正在酝酿的未来若干种潜在未知趋势力量的感知，以及对其可能带来的若干种变化的开放思维，推演，继而形成一种迎接未来的一种判断。同时，我们怎么形成一种学习型的，互动型的决策过程，我们怎么形成我们的决策者之间的集体洞察力，将个人洞察力上升成为集体洞察力，我们如何培育发展，我们的所有决策参与者，对于未来的感知，对不确定的感受，通过知觉、技术、数据来克服不确定，以及我们如何对冲不确定，这都是我们的决策架构面临的任务。关键问题是，如何针对决策加工，传统方法解决不了的种种问题进行创新，对传统结构性缺陷和矛盾进行创新。

    第四个层面：内部智慧的传播，我们会发现，内部的一些洞察，一些认知，内部的沉淀在所有岗位，工作过程的种种认识，种种思考，作为一种可贵的内部智慧，往往被浪费，同一个知识的数次不同岗位的创新，以及已形成创新的知识，在若干时间以后被遗忘，导致的再创新，所导致的损耗屡见不鲜。还有既有创新，一种主流性，压倒一切式的单极创新，对其他可能创新的干扰和屏蔽效应，如何进行管理，如何在组织里既百花齐放，多种思维同时并存，又能够足够地找到关键线路，关键环节，形成关键判断，这是我们对内部智慧传播的一种挑战。如何对内部智慧能够做到有机传播，而不是机械传播。传播过程当中，并不会因此出现组织记忆跳跃，但也不会形成组织知识束缚。如何在传播的过程当中，使得组织的知识与世界真相越来越合一，使得组织知识的演进过程，就是一个有生命力的复杂系统，而这个复杂系统的智力架构，至少不低于它所面对的系统的困难架构。这是我们所面临的巨大的挑战，这个挑战如何完成。

    第五个层面：组织聚焦与持续创新。组织需要聚焦，聚焦完了以后，还需要持续创新，组织要发现问题在哪里，组织张开如排山倒海般的巨大的思考，恢恢疏而不漏的天网，来管理各种信息，把所有碰到网上，这个网能接触到的各种资讯，集中地反应到核心决策者那里去，就要构筑一个多层次，多门类，多维度的动态的网，而且这个网和外部联盟，世界的网之间，还要形成多层次的关系。但是最终，组织在发现某些问题，并且形成决策的时候，组织能够不因自己的矩阵式架构或网络架构，或灵活架构，非科层制架构受到伤害，反而能够把这种灵活架构，松散型架构，基地式组织的这种非正式架构的活力释放到最大。但同时又能够迅速地在感知到某个问题以后，能够形成对某个问题的集中反应。类军事化的集结能力，动员能力，执行能力，这种反应是如何形成的。如果没有这种反应，只有开放的，松散的，对知识，对敏感性，对差异性的感知，对未来的感触，然后多维度的对分层次不同问题进行决策，但是执行不起来，腰来腿不来，凝聚不在一起，不能迅速地极限地进行速度化，聚焦化，这个组织没有任何价值。但是，聚焦完以后，问题解决完以后，如何迅速地又恢复到弹性状态，开放状态，网络状态，迎接下一次聚焦，不断地这种聚焦开放，聚焦开放的这样一个循环过程如何进行，以及如何使得组织聚焦方式，组织对信息发现的方式，对差异的敏感方式，组织的决策方式，持续地在组织不断地聚焦开环，聚焦开环，螺旋上升的过程当中，能够随着组织复杂性的越来越强大，组织与联盟的管理的越来越复杂，组织产品结构的越来越复杂，组织战略任务的越来越复杂，能够持续开放，能够持续创新，边缘性创新，能够扩散出去，不因自己既有的创新受到伤害，能够突破既有创新，能够用创新及创新的架构，催生下一次创新，换言之，不仅要有创新，还要有创新的管理，创新的创新，对创新方式，创新思维，创新的管理，创新的应用，本身还能够创新，这才是一种真正意义上的持续创新，否则只是点状创新，组织化创新，个别创新。

    第六个层面：大脑联网。众所周知，一个真正具有组织智商的公司，一个机构，要形成大脑的联网，所有人的大脑，所有人的知识，从集体无意识层次，到潜意识层次，到意识层次，到知识层次，到信息层次，到创新层次，再到智慧层次，思维层次，灵感层次，多层次都能形成联网。组织就会形成一个知识流，指挥流，而这种联网，不光是知识概念的对接，组织的对接，行为方式的一致，文化的引领，更要透过多种方式的，多种层面的组织管理，沟通管理，学习的管理，交流方式的管理，对最基本模块的原子化，对组织运行的核心知识，关键结点的标准化定义，最基本信息的定义，最不可分基础知识的定义，形成一个坚实的架构，组织思维无限动态，但是对最基本事物的定义，概念的界定，知识的创新是有威力的，是有原子的，组织里面不断地公布一批又一批的知识原子，基于知识原子进行创新，而这个创新的联网方式，联网程度，联网深度，知识与知识之间的汇集，化学反应，创新，进行深度管理。于是乎，当创新体系作用于组织智商的这六个层面，使得组织智商不仅得以形成，而且服务于创新，支撑创新，战略性地成为创新的动力，我们才可以说，这个创新是动态的，是有指向的，有战斗力的，不能形成一个孱弱的无指向的创新，既要开放式创新，又能聚焦式，聚能式创新，靶向创新，这种创新才是有深度价值的，有应用性的。所以定向创新和开放创新同样重要，没有定向创新的开放创新，是赚不了钱的，没有实际价值的，只有定向创新的创新，最终会导致组织思维僵化，组织行为能力偏科化，最终适应不了外界的变化，应对不了不确定性。