一、机会与集团层面战略的关系

面对不同的机会，集团采用不同的战略决策，从集团层面战略的五要素来看，其不同的机会区域适合不同的要素发展。

面对巨机会区域，是集团执行战略，发展壮大的最好时机，此时集团的主要任务是改革创新，实行资本运作，强健自身发展能力，修炼内功，主动扩张的时机。面对巨机会区域，企业的发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力五要素需要全面发展。

面对重点机会区域，此时行业发展趋势平缓，资金面并非相当充足，企业的重点在于强健自身发展能力，修炼内功，适度扩张，相对应的主要是充分发展产业组合，贯通板块之间的横向战略，提高集团自身的战略运营和管控能力。

面对劣质机会区域，集团主要的目标在于修炼内功，谨慎扩张，对应集团战略要素在于贯通板块间的横向战略，主动提升集团自身能力。

面对废机会区域，集团重点是练内功，不扩张、不突破，关键在于提升自身集团能力。

二、机会与子公司战略管控的关系

不同的机会区域对集团层面战略要素影响不同，同时对子公司战略也有相应的影响。

面对巨机会区域，集团层面高速扩张、急速发展，对于子公司层面业务战略而言，其商业模式按照集团战略原则，可以进行区域、产品、价值链的创新甚至重塑，同时不断加强自身的核心能力，不如快速增长的阶梯。

面对重点机会区域，集团实行有的放矢，重点发展，对于子公司，重点在于商业模式的创新和核心能力的增强，保证稳定的增长趋势。

面对劣机会区域和废机会区域，集团主要是修炼内功，谨慎发展，对于子公司而言，主要应加强自身核心能力，提升自身核心竞争优势。

三、集团全面机会管理体系

为了更有效的梳理机会区域，进行想对应的战略决策，同时能够有效的保障企业正常运行，华彩构建了集团全面机会管理体系框架。

以集团战略总体目标为主，逐步建立集团内部的机会管理文化，形成集团全面机会管理的总框架。从机会识别出发，以集团管控为载体，持续不断的发展新机会，在机会的把握和实际运作中不断的反馈机会和效果，动态优化集团的机会识别能力和机制。

构建集团内部机会管理组织网路，建立机会运行保障机制，从目标、计划、政策、方案四方面形成完整的闭环，保障机会的顺利识别和最终的实现。

在整个过程中，战略管理职能部门需要对机会进行头筹管理，从机会把握能力诊断开始，确定机会管理原则，进行机会信息的持续收集，对机会进行识别与评估，应用机会分析八卦阵，根据机会的实际情况，及时调整战略、更新战略，制定相应的战略调整和实施举措，对举措进行战略、机会偏差分析，查找剩余机会、积累相应的经验，最后不断更新机会管理机制与能力。