每一种战略形态又可以分为五个内在维度：依次为产品维度、利润模式维度、商业模式维度、制度维度、经营哲学维度。

产品维度

产品维度战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。其核心是三维度业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。

集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先是明确产品型战略在哪里进行竞争，即确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争，用哪些手段竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。完成初步的思考与构建后，确定集团内各职能部门的工作计划及目标，如运营系统、组织结构、人力资源、营销、研发、制造、采购等职能部门的工作计划及目标，从而确保集团产品型战略顺利实施。

利润模式维度

利润模式维度往往基于对财务的设计。利润模式主要从价值链构成、成本构成、毛利结构、利润结构、产品组合、价值实现过程、量本利函数关系等，主要是基于降低成本、降低转换成本、降低资金占用、降低进入门槛、放大影响范围、放大规模优势、放大客户价值、放大性价比、提高反应速度、提高周转率、提高壁垒、提高附加值等财务目标角度来设计。

集团的战略利润模式，依据战略维度与战略类型，又可以划分为成本优势高体现型、性价比型、高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型。

成本优势高体现型主要是从集团整体成本优势出发，构建自身利润模式，属于利润模式的最低维度。性价比型在成本优势高体现型的基础上前进了一步，不但追求整体成本优势，而且关注提供产品或服务的高质量性。这两个维度的利润模式仍然是集团基于自身的考虑，没有考虑超越集团自身的大利润模式的构建。

高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型的利润模式则迈出集团本身的范围，开始整合集团的利益相关者，这整合的前提之一是集团具有利益吸引力，通俗讲是“有钱大家一起赚”，最高境界是集团形成链条的高控制力。

商业模式维度

商业模式重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间通过构成怎样的一个交易结构，呈现和外化出一个基于整个链条的竞争力，它的思考就不是说我这个企业本身要多厉害，事实上是大链条思考。

商业模式是跨产业链，跨边界的一个整合。现在我们在思考的时候，习惯于从传统经济学视角出发，这样的思考有一个重大的缺憾，如思考产品，立即对应的是产业。但是，现代社会就没这么规整，产品再往上走，未必是产业，例如：鞋子有可能和walkman结合，有一种跑步鞋，你穿上以后，可以记录你跑了多少步，上面有计步器，鼓励懒惰的人运动，不断记录你每天行进了多少步，通过这种方式的自我管理，从而建立减肥的信心。所以就现代社会来看的话，网络状发散，斜向整合，恐怕是我们主要关注的，我们对产业这个说法，颠覆性地来说的话，恐怕再过20年就不存在了，现在还可以说房地产产业，以后恐怕就是说房产、地产和商业的结合，和音乐的结合，和农业的结合，和IT的结合，和服装的结合，一定是斜向整合。所以过去我们做经营战略的时候，事实上有一种概念，就是它会固定在这个产业里面，有一种暗示，好像没来到21世纪，本身把自己锁在20世纪，现在来看，一定是跨产业链，跨边界的一个整合。

我们认为，商业模式应该包括四个方面，这个认识属于我们独创，而且整合了社会上现在所有最先进的认识。

第一，我们认为首先应该要研究和发现利润区，这是亚得里安的思维，我们认为有四种利润区可以被研究和发现：主业利润区，衍生利润区，整合利润区和新构建的利润区。对利润区的陈述，这是最全的，包括亚得里安对利润区的研究都没有这么全。

第二，基于利润区构建一个利润模式。用怎样的利润模式去把这个利润区霸占下来，这个就简单了，这个就非常简单了，具体就是用配电盘模式等，亚得里安指出二、三十种模式，就把那个模式用一下就好。

第三，如何构建生态链。透过相关者合作方案，依托产业链和产业集群，构造其生态链。通过内部交易构建内部生态链；通过供应链构建外部生态链；通过联盟扩大生态链；把所有的可整合对象，其他可整合对象，排队，分类，分维度以后放在外面，逐步去整合，按照与时俱进的原则去逐步整合。有个有内到外，由里及表，由核心到泛化的过程。

第四，构建生态链控制力。在基于商业模式构建之下，构建、建设生态链控制。如果没有生态链控制力，生态链构筑无从谈起，没有生态链构筑，那就无从进行利润模式构建，如果利润模式构建不了，那发现利润区也没用。利润区发现以后，利润模式相当于吸管，把利润区的利润吸过来，吸取利润的多少取决于你的生态链，而能不能吸进来，是不是持续能吸下去，取决于你的生态链控制力。其实一个生态链构筑起来，任何企业都可以构建一个世界级的生态链，但是一般来讲的话，控制力不行即使构筑起来也无从于是。

制度维度

制度维度创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略，通过制定决策、管理过程、衡量进度，围绕理解获利能力、有效规划资源、联系目标和行动、自我更新和纠错，设计核心系统和管控能力，促进商业模式价值创造实现。

制度维度重点是形成集团的高效闭环系统，这个系统是按制度输入及再输入—制度监控与偏差分析—提出针对不同控制维度的解决方案—形成一个体系化的调整手段的顺序循环运行。

在每个循环节点又包含重要要素:

1.制度输入及再输入包括外部因素，内部资源，治理结构，制度与流程，权力与组织，反馈与调整，直接干预等要素；

2.制度监控与偏差分析包括管理报告，业绩监控，审计与稽核，预算控制，计划控制，信息控制等要素；

3.提出针对不同控制维度的解决方案包括治理结构调整，战略与目标调整，运营管理调整，技术与措施调整，运作环境等要素；

4.形成一个体系化的调整手法包括整体变革，局部变革，新体系与模式导入，过程强化等要素。

集团战略的制度维度，依据战略维度与战略类型又可以划分为结构-功能均衡型，有效反应型，战略导向型，自我进化型，有机系统型。

结构-功能均衡型突出制度维度在具体实施过程中需满足的一些具体条件；有效反应型突出制度的反馈能力，不在是简单机械的运用，而且在运用过程中能够形成反馈；战略导向型突出制度对战略的支撑作用，是保障战略落地实施的手段之一；自我进化型是高级阶段的制度维度，制度本身能够根据战略的发展进行自我完善与修订；有机系统型则是制度维度的最高境界，不但能够自我进化，而且具有有机系统的自我思考、自我发展的特性。

经营哲学维度

经营哲学维度是集团战略形态的最高维度，对于指导集团长期发展具有巨大意义。在形成集团经营哲学时，首先是从外部信息的察觉、系统运作的感知、决策与信息架构、内部智慧的传播、组织聚焦与持续创新和大脑连网等角度出发搭建经营哲学框架，在此基础上糅合集团自身的发展经验、对战略本质规律的把握等要素，形成集团的经营哲学。

经营哲学维度的设计与管理，以苹果公司为例：

1. 体系化的主张，构成完整的人生观，世界观，宇宙观——苹果主张高度体系，个性，构成完整一个理念及精神世界；

2. 独特的教义，主张，从而获得认同，信仰——极客+膜拜物+封闭的系统+多个自我精神世界的联通；

3. 宗教典章及支撑体系——乔布斯系列言论，行为；

4. 神或上帝——乔布斯，天才，创世者；

5. 宗教领袖——乔布斯，极客；

6. 多层次宗教组织——苹果公司，供应链，用户；

7. 仪式体系——芯片发布，经销商大会；

8. 宗教基础：寺庙和殿堂——苹果产品，专卖店，网上商店；

9. 信众的获得和宗教生活——新产品推出，用户体验；

10. 持续传道，马太效应式的传播——苹果组织的生态链的运行。