专业化集团深度集成式运作战略通过建立经营哲学和战略思考，设计一个创造价值的基本商业模型、设计核心系统和管控能力，基于产品与服务优势，对文化、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等进行一体化配置，打造基于机会发现，机会捕捉，资源配置，优势锁定与固化以及纠偏、变革等方面的核心能力，从而创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。

专业化集团深度集成式运作战略的特点与弊端。

战略规划特点：不断突破对行业，产品，客户，价值的再理解，进行跨产业发展代际或卡位乃至创造未来式发展 ；集团致力于聚焦和突破性优势的缔造，在行业关键资源，技术，通路，以及其他方面形成特出优势；基于行业关键成功要素，在核心竞争力上进行重点突破；持续打造可延伸，可转移优势；持续克服约束性因素；越来越多的使用资本运作战略。

战略管理特点：从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与长效机制；集团有力协调各个子公司的运作与职能；在集团战略分解、战略举措、战略能力、战略支撑体系上形成优势；把战略优势体现到组织、流程、运营、人力资源、文化、资金管理、信息等核心支撑体系中去。

战略常见的弊端：过于聚焦于具体要素，如产品，而不对运营体系创新；匮乏行业组织能力，跟随行业而不是创造行业；只重发挥已有优势，而不注重优势缔造、能力建设；专业认识束缚对行业的再认识；路径依赖，成功经验固化；对行业新趋势，跨行业整合，新整合特征缺乏正面理解和发现和投入；无持续壁垒建设，无产业特殊价值。

管控特点：母公司注重产业组织能力；注重将各个子公司打造成一个交易链；通过各个子公司分工来做深专业化；通过母公司对各个子公司共享平台的建设和协同管理，使得各个子公司的资源，局部优势，各自能力，以及其他要素呈现聚合，叠加，矢量和特征。

专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚，以一些著名的专业化集团战略为例：

1. 资源为核心进行集聚(石油，钢铁，矿业)。这类集团运营的核心是资源获取，控制下游，推动产业发展。

2. 能力为核心进行集聚（戴尔、高通模式）。这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，从而对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。

3. 产品或产业链集聚（英特尔，鸿海精密，华为，苹果模式）。这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。

4. 管理要素集聚（IBM，ABB模式）通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。

5. 规模效应集聚（波音，可口可乐，宝洁模式）通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。

6. 分散资源集聚（腾讯，欧莱雅，阿里巴巴，传销模式）。此类集团面临一个很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分野，必须用一个特殊组织结构，或者交易结构来把分散的资源集中化。

专业化是整个世界的运行历史和未来趋势，从下图我们可以从对疾病的定义看出专业化的发展及影响。

过去我们对疾病的定义是从器官层面，从大的轮廓方面对某类病症进行定义，如单纯的哮喘或者慢性阻塞性肺疾病，而现在我们对其进行进一步细分，从病理的角度进行定义，像细分学科一样将病症进行细分，哮喘可以划分为气管炎、ARDS、BHR、遗传过敏、免疫调节、阻塞症状、肺气肿等等，而未来对疾病的划分肯定会进一步细分，从分子层面进行结构，从最能定义症状、最大程度影响身体健康的分子进行定义。如IGE 路径、转录激活因子、IL5 路径、嗜酸性粒细胞趋化因子等，同时，相对应的，这也将引导未来我们对疾病的进行更具象化、细微化的治疗。

现在对于传统的哮喘和慢性阻塞性肺疾病通常采用类固醇，目前已经开始从病理学角度用吸入性内皮质激素、b 阻断剂等进行治疗，而未来将从生物分子角度提炼抗体、抑制剂、活性剂等分子药物进行治疗，提高治愈率，加快治愈周期。这是专业化发展的必然结果，也是未来疾病患者的福音。从战略角度，这对医药行业的未来发展方向产生了重大影响。

中国制药行业未来的发展主要分为三大类，从药品的发明许可、临床开发、积极生产、配方和包装、分销、营销、销售几个阶段划分为创新伙伴、整合生产者、整合零售者，其未来各个企业的行业定位取决于自身的战略定位。