1、战略的三维配合

战略执行三维配合。母公司管理战略焦点和高端能力建设；子公司主抓自身具有优势的具体执行；同时，母子公司配合共同做协调性战略。

母公司统筹核心、重大战略焦点，做战略平台；做集团层面战略可以影响的战略决策；高、大、难、全的重大事项；能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。总部推资本运作，推战略实施，推产业链整合，推产业板块之间整合，推各产业板块之间内部交易，促成多产业板块合并或分拆，为产业板块培育新增长点。

在母公司和子公司层面存在着两不管地带，需要母子公司配合完成；其他协调性战略由母子公司配合完成。公司协助子公司解决供应链整合、品牌再造；以子公司产业链为导向的资本运作；竞争力提升；资产运作置换。

子公司专注做自身具有优势的事；子公司擅长做的全部由子公司做；其他不涉及到集团总体层面的事务。进行子公司推价值链整合，供应链整合，子公司产品体系延伸，效率提升，子公司自身能力建设，子公司战略经营计划执行。

2、构建型战略的执行要点

考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略，设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果。持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次

3、构建型战略的脉冲式执行过程：波动－发起－改变

构建型战略的执行要点：（1）强中弱构建，三种动态研判，动态组合；（2）考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略；（3）设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果；（4）持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。

构建型战略方案设计按强构建、中构建、弱构建三类战略方案进行动态组合。基于动态化选择的动态管理---弱构建打底，局部及短时间尝试中构建，并逐步扩大，关注强构建，预埋和关注时间函数。等待机会，促进能力跃迁，促进蝴蝶效应三手抓。

4、战略执行体系往往综合使用多种手法

战略执行过程中，往往会综合使用多种操作手法，例如强中弱构建型的动态组合执行，将三类战略方案混合搭配，寻求企业最适合的方式；主导+情景型的试错-肯定-放大式管理，通过战略的动态调整机制，促进战略执行过程中的不断螺旋上升；总意图+分方案型的探索性管理，企业逐步探索前进，在执行过程中，调整战略的柔性部分；长愿景+超短期滚动型时间函数型管理，做到胸中有格局，手中做局部；有机+随机型扩张型管理。

5、经营计划的执行控制

经营计划的执行控制用滚动计划法，滚动计划方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个月，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

月度滚动计划的制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购5个方面，其中产品计划依旧是其它计划制定的核心依据。其主要计划内容和制定依据如下图所示：

对于业务计划的执行效果将按月进行监控。参与月度监控的领导和职能部门有公司高层领导、战略控制部、财务部和相关事业部，具体流程如下图所示：

当月度计划需要调整时，根据月度监控分析结果，企业可以在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。

而进行季度性计划调整时必须经过总部的论证与审批。战略控制部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议/论证预算的调整。具体流程如下图所示：

至于其他相关计划、目标的调整依次顺延。对于年度目标的调整的前提是市场总量偏离预测达10%以上；市场结构发生重大变化；既定目标超越企业资源承受能力范围；竞争结构发生重大变化；原材料供应发生重大变化；企业内部运作出现重大失误。

对于业务计划调整的前提是既有计划内容存在不合理或不完善的地方；竞争对手策略调整；市场结构出现预期外变化；原料供应出现预期外波动；行业技术产生预期外变革；销售渠道产生预期外变化；计划执行的失误。

对于预算的调整前提是既有管理、销售预算过紧或过宽；销售形势出现滑坡或有重大突破；竞争形势的变化；原材料价格出现预期外波动；通货膨胀或汇率变化超过预期水平。

6、战略性绩效管理体系

公司战略绩效管理是对静态节点的管理，更是对动态时期的管理，将绩效管理平台的运行分配到各个生产周期、财务周期，通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行从上至下的进行监督和管理，时刻关注公司或集团的战略运行效果，以绩效管理体系为保障，通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价，以整改方案、资源调配、战略调整进行控制，实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理，多方位保证战略落地实施与执行效果。