1、根据整体战略设计，先确定阶段性发展目标

集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。在五年发展计划的基础上，应该着眼长远，立足未来，进一步统筹制定面向“黄金型十年” “机遇型十年”的二十年以上中长期发展规划。

集团开始构建并通过资源的导入着力强化和健全四大管控功能，实现“抓两头，带中间”：战略管控（集团投资管理、业务筛选）、财务管控（资金集中管理、财税筹划）、审计（强势审计部，突出管理审计）和HR管控（专业化团队、人力资源库）。随着战略的深入，在后期集团层面将重点综合强化品牌、IT、文化和行政等职能，使之在各业务扩展和集团管控中扮演越来越重要的软实力角色。

2、将阶段性目标在集团组织体系中分解、明确

由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，需要集团在战略经营计划管理过程中讲战略目标在组织体系中分解清楚，各职能层面进行目标分解。

3、按照复合的维度分解指标，形成指标体系

4、战略转为经营计划之目标制定模型

目标分解法：从多维度、多视角进行年度指标的分解，由目标累加构成集团整体目标；

时序法：按照时间顺序，制定短、中、长期不同时期的具体方法，做到重短期，轻中期，远期愿景化；

行动因果法（逻辑法）：根据事件逻辑顺序，以流程图或线柱图的形式，对目标的先后顺序进行分解。

补缺法：寻找企业目前的不足与缺口，对重点的短板进行弥补；

里程碑法：确定战略执行的重大节点，根据十大工程法确定重要的十大工程事件；

倒推法：用战略构建和塑造未来，针对先有的结果，进行后期各项辅助和支撑的搭建

系统塑造法（外部构建时序分解 内部构建时序分解 倒推法 十大工程法）