简单地讲，预算就是用财务的方法，用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演，做了一个演练，用数目字的手法，就像做电子游戏一样，再透过财务的方法，做了个预演。能不能达成，哪一个战略更可行，并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后，就要扣上每一个计划，要扣上它的达成效果实施考核，要被控制起来。

战略管理的控制平台：预算与控制体系 

预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的体系，主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。

从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：

一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。

二是在确保子公司在完成战略使命的基础上，尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现自身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。

通过战略规划、经营计划、预算与控制这三个体系，就构成了环环相扣，由宏到微的集团战略规划体系，它是一个集团，赖以发展的核心纲领，一整套行动方案，那么形成这一套东西以后，集团就要来看，这套东西现在是想法有了，很精巧甚至很奇妙，但是不要忘记了企业必定是由人来构成，甚至根本上来说，真正执行战略的很多人的素质未必有多高，也因此必须通过一个可行的、可见的、可操作的、可推动的这么一套东西，把刚才这样一个奇思妙想落地化，所以就要有五方面的支撑。