子集团（业务单元）战略规划必须关注以下环节：

根据集团整体战略产生板块战略任务

根据集团整体战略形成板块战略角色

根据集团整体战略形成战略态势管理（母公司战略态势与子集团，业务单元战略态

式的关系，请见前述）

所处板块可以做的财务贡献角色，核心能力贡献角色，战略性任务角色，协同贡献

角色

所处板块的自然属性（行业规律，企业规律，一般运作规律，法律环境下的运作边 

界）

所处板块的可赋予属性（集团可以改变，加工，极化本板块经营属性和运作方法的

原则，程度，具体做法，价值点）

所处板块的可转移资源

所处板块的商业模式及其可塑性

集团的各种可能的产业组合对本板块的影响描述

集团横向战略赋予本板块的影响描述

简言之，所有子公司的战略就两个方向：第一，按你原先的所在的行业的规律和竞争格局，把该负责的事做好；第二，是母公司要求子公司做些什么。所有子公司作为总剧本当中的一个配角，它的角色就是由此而来，两方面的悖论式的任务的一个协调。

有时候子公司会发现母公司给我的任务太大了，以至于如果我要完（成）它的任务的话，那我的专业化发展就牺牲掉了，而有些子公司发现母公司给我的任务和我自己的专业化发展方向是一模一样的。

当然在越为繁盛、强大的集团公司里面，子公司角色和功能就越会多样化。就像军队，兵种越多，军队战术组合越多，越能打出强有力的、具有攻击性的战争。当子公司承担的角色和功能越多样化，所能形成的角色之间的组合就越多，母公司的运筹空间也越大，从而能够完成更为复杂、更为精巧的一个组合，也因此我们必须说，子公司一方面按照强化自身来发展，另外一方面必须承担和表达母公司分配给它的任务，追求协作。

特别要注意，即使个别子公司被赋予的角色和功能和他原有行业的规律和特点高度一致，他在规划自己的战略的时候，也并不能完全用分析型的战略。

子公司仍然会做外部的扫描、宏中微的分析，但会考虑集团内其他公司对我的异化，使得我的抗风险能力强化了么？筹资能力强化了么？甚至实际上我所在的产业板块特征因集团的气场而变化了等等问题。包括子公司在做能力和资源的内部挖掘的时候，不仅思考自己有些什么能力和资源，更会追溯到母公司里面。思考母公司的哪些能力和资源也能配置给我用，也因此我的能力和资源其实是我自己原有的能力和资源，再加上母公司能够配置给我的能力和资源以及从其他集团内部同层子公司那里可以借过来的资源的组合，用这样一个资源和能力去匹配我所能获得的外面的机会。而机会的辨别也不是原先的眼光，而是站在母公司所能触及的商业高度、政治关系高度、金融高度、发展高度以及地理方位里面来判断，宏中微分析里面到底有哪些机会。

所以从一开始这个起点高度就不一样。同时在形成战略方案，进行战略选择的时候，子公司态势也不一样。如果近几年母公司收得很紧，要求所有子公司都必须低风险偏好的话，哪怕一个事该做也能做，但是也不能做。因为母公司要求所有子公司收紧它的风险偏好，反过来说一个子公司，可能能力很弱，有一个事本来做不到，但是母公司有很厚的资源支持，母公司的背景非常大，而且母公司鼓励大家尽可能地往前冲一点，尽可能地高风险偏好的话，那么这个子公司可能就会做一个相反的决断。

无论如何，在这样的一个大背景下，被动的一个战略里面，子公司不仅是简简单单地按照分析型战略来做这个战略，已经带有了某种梦想特征、创造特征以及量变特征、以及达成不可能的事的特征，这个特征已经暴露无遗，表现在里面。

同时子公司还有一个横向承担母公司职责分配的任务的这么一个角色，那么这一横一竖的这两个角色的混合，最终形成了子公司层面的战略。