集团战略必须超越各个产业战略的加总。共享平台，交易结构，能力的成长等要素需要从集团未来的时空高度整体设计。

集团战略通常由总部和业务板块共同完成，这就需要一个强势总部。一般来说，战略强度越大，总部的再造幅度就越大。

集团战略是基于产业组织因素，国家因素，竞争因素的大时间跨度设计。

各产业板块的非产业战略角色的设计。

对现有模式的超越。

一、集团战略是获得集团优势的根——整体设计

一个集团无论如何，一定要超越个体的利益，要建立一个整体的计划，布一个大局，去带动和异化各个单元。有积极性的就让它靠拢，没积极性的用利益，用资源去吸引它，最终发生核聚变，而导致这种变化发生的就是集团整体战略。

集团公司的各个子公司的局部利益，难以在操作层次上协调。一事一物的，一时一地协调，形成一种妥协的结果，不是一个长效机制。要在集团内建立一个利益来回流动，资源来回配置，最终价值最大化，必须在总体高度上调度和调控，必须由集团公司母公司站在他自己的立场上，站在整个集团价值最大化的立场上面，用一元思考来判断下面的各个子，而有意局部立场和利益。

同时，对集团战略为何能放大集团优势必须有清醒的认识：

系统----智慧地球，英特尔

时间----三星的运作，复星，必和必拓

空间----先锋的奥秘，全球整合

基因----高通，迪斯尼

动力----卖座大片的聚焦强度效应

二、 集团利润的理解

集团利润共分成三个层次：产品或服务层面利润，公司层面利润，集团层面利润。三大层次内部，又因战略，管理而衍生层层利润点，利润区。

1、产品或服务层面利润

主要是降低固定资本、可变资本。那些单体公司必须用成本，费用，盈亏平衡点来挤压的产品或服务利润。但是，成本结构、消费量、定价空间限制，“拧毛巾”是有限的。单体公司到集团公司利润阶段已无挖掘空间。

2、公司层面利润

一个企业在运营过程中，通过资本结构把利润放大，减少固定资产，加快流动资产的周转率，可以使小利润放大，通过产品组合，实现规模经济。产品组合+资本结构+管理效率=公司利润。例如：可口可乐、麦当劳。

3、集团层面利润

来源于产业组合、商业模式、协同效应（共享品牌、融资平台）、产业链（只在一个环节上赚钱）。国美、苏宁等大卖场不在卖场上获得利润，而是使用产生的资金流进行投资，产生“魔术”变化。

集团公司可以通过眼光，境界，投资节奏来数倍的赚取。通过利润转移，协同效应，资源平台化的总部调控来获得。

三、集团不可比拟的优势——自组织效应

集团是一个更大的复杂系统，相对于单体公司来说，集团的自组织效应更强，即在变化的环境中，更能够基于自身规律来自成系统。

从集团战略来看，利用自组织效应，把握本质规律，通过内部稳定的时间长度，超越外部的波动，实现超越随波逐流的波动式发展。

同时，自组织性强的系统，往往内部更容易形成共识，这使得集团更容易获得战略规划的高达成效应。

四、集团战略的变形金刚效应

一个集团战略的丰富，深邃程度远远超过了子公司战略的加总，而且应该是先有集团战略，之后才有被决定的子公司战略，母公司组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚或打群架效应。

具体来说，这种变形金刚效应体现在以下方面：

1、各子公司之间角色互补

在一个集团里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司获取和放大现金流；有些子公司主要做人脉或情报；有些子公司为母公司背起发展的包袱和成本；有些子公司甚至是战略性乃至自杀性攻击竞争者的角色；而有些子公司因着各个子公司创造的格局来赚利润。各个子公司扮演角色种类越多，集团进行战略性组合的空间就越大。各个子公司所跨行业和地域愈大，集团越需要用特殊管控体系将之联通，才能获利和发展。

另外，这里所说的角色互补效应，这不是简单意义上的互补，是一种强攻击性或整合性的立体结构的设计。往往是该集团领导者在理解了行业中其他集团通行常态的产业结构后，针对对缺陷性结构，可整合结构，不均衡结构，畸变式结构，临界点结构等等结构，进行反制性设计和驾驭，才令其在该行业胜出，绝对不是天然联结结构可以令其胜出。

2、通过横向战略形成变形金刚效应

尽管各子公司都可长袖善舞，但毕竟眼界有局限，能力有上限，关系有边界，认识有束缚，操作有偏废，而集团统一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不该想的事上移到母公司层面来集中建设。母公司可以跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台进行统一建设，令每个子公司高位运行，比如并购平台，国际化平台，政治平台等。

同时，母公司需要力图做到与社会的灰度保持一度，让子公司专业化运营，母子角色差越大，整合空间越大，集成的互补性越强。

另外，母公司一次建设，子公司多次使用，子公司越使用，这个平台擦得越亮，人脉越绵密细致，从而发挥了一个母子公司之间真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。

3、形成大的指挥杠杆

形成指挥杠杆必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配，深刻地表达母公司的意志。

干预子公司发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，是个指数级剪刀差。牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团内部越计划，对外界市场竞争能力越强大。如果一个集团能豁出让部分子公司脱离经济的本质，进行政治化运营，假如专门有子公司破坏，阻挡竞争对手的发展，集团整体竞争力会非常惊人。

任何一个集团，如果能够豁出部分子公司进行战略性牺牲，这个公司将是不可战胜的。企业的竞争是有极限的，一旦我的部分子公司超出极限，运用各种竞争手段，对方防不胜防，就呈现超限作战，从意想不到的地方出剑，无法防范。

五、世界500强与集团战略

1、世界五百强的借鉴

从世界500强的集团战略变迁来看，主要的借鉴理念有以下几大方面：                        

（1）哲学思考

对企业发展思路背后的哲学进行创新，突破企业盲区，进行企业运营的假设，通过挖掘系统的隐形前提，界定企业边界，打破管理局限，构建新的商业模式和企业战略，用哲学的思考把握未来经济的新趋势。

（2）组织智商

从高处俯视全球，会发觉散布在各地的能量团，这些能量从一出现就不断壮大，并散发出能量波触发着周边的待开发能量产生。这些能量是组织的智慧，即组织智商，是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。透过世界500强企业的战略背后，我们发现，顶层设计式战略才能带来组织智商，促进组织智商的形成。

（3）构建型战略

分析世界500强企业的战略变迁和经营理念更迭，结合中国目前的现状，中国企业的战略手法需要进行构建型的选择，而不是西方普遍使用的分析型，构建型战略是按照未来远景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预谋的迭加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法。

（4）发挥极限

世界500强企业有个共同点，就是能及时发现市场和消费者的需求，进行及时的引导和放大，由此进行市场和产品的准确定位。但这只是表面的行动，而更高层面的战略是形成需求发现及最大管理的能力，从战略层面寻求定位，发挥特长。

（5）超级理论

超级理论是集团对战略本质思考的结果，是集团构筑战略的终极秘籍和指引。我们中国的企业和集团必须形成自己的超级理论，其基本框架应该是这样的：基于……规律与系统特性、形成……的经营哲学、基于对趋势的……把握和驾驭、把握……的动力、构建……的价值布局、达成……的战略任务，通过对框架完整的阐述和补充，构建和内化为企业自身的指导性超级理论。

（6）深层利润

世界500强不断的进行交替争夺，有的企业陨落了，有的企业入围了，分析其原因，有战略因素、客观环境因素、政策法规等因素，但单从企业自身最基本的利润模式来看，拼组式利润企业逐渐陨落，深层利润式企业强势崛起，鉴于此，中国的企业在未来发展以及国际化的进程中，要注重深层次利润的挖掘，而不仅仅是拼凑的横向组合利润，要向纵向的复合利润要效益。

（7）产业组织者

企业做到世界500强，已经不仅仅是产品和服务的竞争，而是产业链生态链的竞争，世界级企业都在进行产业链和生态链的整合，纵观企业的兴衰，做产业组织者胜，做产业从属者衰，中国的企业缺少用产业的眼光和理念来做企业的能力，现在逐渐有企业开始介入，如中粮提出全产业链的概念，进行从田地到餐桌一体化的控制，这就是典型的食品产业链整合，通过参股、控股或者联盟、协议进行产业相关者的利益互锁，将企业塑造成产业链的链主和掌控者，进行产业链的经营。

（8）系统演化

所有的系统，尤其是高等系统，是有复杂规律的，正常视角没法发现和界定而已。复杂系统是发育中的，持续变得更复杂。世界500强的发展史也是企业系统的演化史，企业系统的演化主要经历了从机械系统→有机系统（酶）→生物系统（脑状组织）→演进中的复杂系统（智慧巨系统）的演变，目前现在我们都处于复杂系统的框架。

2、世界500强集团战略变迁的事实说明：

（1）高主动性战略是高竞争力的。是通常企业无法超越和模仿的，而且呈现马太效应。500强企业的战略都是主动出击、提前布局，甚至在某种程度上有一定的侵略性，这样的战略才是具有竞争力的战略，是追随者和普通企业无法超越与模仿的，在市场竞争中，市场的优势力量会进行马太效应的选择，强者愈强，弱者愈弱。

（2）低端组织的战略主动性低，无法进行大幅度选择和设计，再造低端组织可以用高认识论战略来颠覆格局，乃至创造未来，也可以用时间函数，时间预埋，培育可管理的蝴蝶效应来获得翻盘效应。

（3）高主动性战略组织会自觉不自觉的遏制低端组织的颠覆，延长其统治期，或消解低端企业战略的主动性。

3、世界500强战略带来的启示：

（1）先计划再市场，先垄断再开放，先非法再合法，先狼性再文治，先无序再有序都是提高战略可选择空间的重要路径。在企业的发展初期或高速成长期，企业的首要目的是活下去，一切制度、计划甚至战略都要围绕企业的生存发展，之后再进行有序的提高战略，考虑如何活的好、活的久，保持动态的适应调整能力。

（2）长远来看，对战略的认识是组织胜出最核心的要素，而非制度安排。市场的现状和企业自身的特点决定了竞争格局，进行任何内部的变革、制度的安排都是在现有体制下的布局，此时制度安排不再是决定未来企业竞争力的主要因素，只有对战略的认知发生根本性变化，进行前瞻性的战略构建，以未来的眼光看待现在，进行能力的及时修正和培养，才是在未来取胜的王道。

（3）战略被认可和遵从的空间超出组织本身的幅度越大，其价值和统治期就越长。战略的构建是企业宏观方向的指引，但纵观世界500强的战略变迁，其战略的认可和遵从空间已经远远超远了企业自身的范围，正逐步向超边界发展，摆脱企业现有的边界，进行产业链、生态链、区域经济的整合者，从超于企业自身的范围进行构建，做到胸中有全局，手中做局部，这样战略的价值才会发挥到最大。

六、集团战略必须考虑所有子公司的基础设施

集团战略设计需要为所有子公司提供一种运行的基础，使得子公司可以在花费较少力气的情况下，把更多的力气倾注在为母公司创造更多的价值之上。具体而言，可以从治理、行业研究与竞争情报、制度体系建设、内控与风险、人力资本等五个方面着手。

如果集团真正做到了为子公司解决了大后方的支援支持这个问题，就会对子公司带来非常大的支持和帮助。一个有责任感的集团，必须按照集团战略的揭示，分期分批地、逐步地按照效率原则，来建设基础设施。基础设施的投资既不能超前，也不能落后，超前浪费太大，落后对子公司的资产管理形成巨大的制约。而基础设施是有一个从低到高的过程，从简到繁的过程，从简单到复杂的过程，集团需要不断地识别，并为子公司建设提供迫切需要的基础设施。

七、集团战略必须考虑所有子公司的运作平台

集团战略的整体设计以及变形金刚效应的实现，要求集团为子公司打造平台。一般而言，我们认为投资平台、融资平台、公共关系平台是最重要的几个运作平台。这些平台，若由各个子公司去组建，往往花费甚巨，时间很长，可能效果也不彰显，应当由集团共同来设计，由总部来引领它的操作，这种效果是最佳的。

同时母公司还可以按照整个集团战略的构建，按照集团战略的一个五年或十年的规划，来寻找此时此刻应该为子公司搭建哪些平台。