看穿集团战略的致命陷阱

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分类: 集团战略 |
一、常见的集团战略具有七大问题:
1、战略角色与任务的结构性缺陷难突破或无突破策略
2、战略的时间结构错误
3、战略的营销结构错误
4、战略的关注宽度错误
5、战略的塑造结构错误
6、战略的分解结构错误
7、战略的执行及管理结构错误
二、常见的集团战略规划的九大死局
1、把子公司战略简单合并后当作集团战略,集团被子公司绑架。
2、采取顺势而为、简单的分析型战略得出线性的、机械的、闭塞的战略,而不是采取强有力的、突破性的构建型战略得出跳跃性的、鲜活的、想象型的战略。
3、集团战略未能有效把握国家政治、经济、金融、产业趋势的发展脉搏,集团战略规划变为企业的自说自话,导致企业日后发展严重失衡。
4、未能站在产业及产业链发展的高度,动态的把握企业的战略定位角色,而是孤立的、静态的看待自我。
5、未能将发展哲学、资本运作、横向战略、能力建设以及总部战略等宏观要素统合到集团战略中,而是停留于产品、产能、采购、营销、服务等运营维度层面建立集团战略。
6、集团有战略,但缺乏推进集团的部门、缺乏总部战略,总部无力承担集团战略的统筹与组织实施工作
7、子公司仅按自然属性规划及发展自身战略,而未从集团对自身赋予的角色和功能出发,服从大局观的发展自我,导致子公司各自为战,局部获胜却满盘皆输。
8、集团战略规划过程中,对集团发展中隐藏在深处的发展战略、朴素的经营哲学未能清晰化、文字化,更缺乏对这些战略思考和经营哲学的批判与思考,导致集团战略规划穿新鞋走老路。
9、未能把集团战略规划当作企业发起变革的总蓝图、重大变革和跳跃的总体设计,而是把集团战略规划当作持续经营的例行操作,导致集团战略有执行无格局、有操作无发展、有现在无未来。
三、华彩的九大应对之道
1、华彩认为,应该先有集团战略,子公司只是集团战略的一个组成部分。
2、华彩认为,应该采用构建型战略制定带有定向突破性的战
3、华彩认为,集团战略应积极把握国家政治、经济、金融、产业等趋势,实现多种周期的冲浪。
4、华彩认为,企业应该动态的把握产业及产业链的发展,而不是孤芳自赏。
5、华彩认为,应该站在宏观要素的高度制定集团战略。
6、华彩认为,在推进集团战略方面,总部集中调度是不二选择。
7、华彩认为,子公司更应该服从大局观,扮演好集团赋予的战略角色。
8、华彩认为,集团战略规划的过程是集团重新认识自我,发现自我,塑造未来的过程。
9、华彩认为,应该把集团战略规划当作企业更迭发展模式、再造自我,再度腾飞的起点。
四、华彩咨询对集团战略的十大核心观点
1、战略的本质是做到原本做不到的事,即发生奇迹 ;
2、集团战略不是各个子公司或业务板块战略的加总,集团战略赋予了一个集团一些总体原则和行动纲领,各个子公司必须和纲领保持一致,从而追求集团发展的矢量和;
3、分析型战略是从能力和资源出发,有什么能力做什么事,适合于成熟经济和稳定态竞争;而建型战略是从目标出发,先确定一个狂妄和具备足够想象力的目标,然后来建设能力和资源,达到跳跃式前进,更适合于发展中和多变的环境;
4、构建型战略是自己设计经济规律,产业规律,人造经济的过程;
5、集团战略由发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,集团能力战略五个要素构成;
6、横向战略解决了战略打架的问题。
7、总部即使牵头制定整体战略的大哥大,也是落实集团战略的总负责人。它需要总体筹划,也需要给各个子孙公司分配角色和战略任务。
8、业务单元战略必须基于集团整体战略,业务单元无权自己做战略,它必须基于整体战略,以及整体战略给它分配的任务和角色来做战略。打个比方的话就是,整体战略是个剧本的话,业务单元战略就是剧本中的角色。
9、十二五规划不是简单的集团战略,它对内是集团战略,对外则是一个如何利用和驾驭周期的计划和路线图;
10、十二五规划是对政治、经济、金融、产业等趋势的驾驭,是在多个周期的冲浪和借力。